Veränderung ….vor der Veränderung
Wir gewöhnen uns auch an Veränderung – der Weg dahin will vorbereitet werden
Die Dynamik von Veränderungen unterliegt einer Reihe von Voraussetzungen. Don E. Beck und C. Cowan hatten in ihrem Buch „Spiral Dynamics“ einleuchtend die wesentlichen Voraussetzungen bei Veränderungsvorhaben differenziert (Potential im Denken / Gehirn; Lösungen für gegenwärtige Probleme; Dissonanz und Unsicherheit; Erkenntnis und Alternativen; Hindernisse erkannt und aufgehoben; Einsichten, gefundene Barrieren; Konsolidierung und Unterstützung) und auf wesentliche Unterscheidungen bei Change-Vorhaben hingewiesen. Ein bemerkenswerter Game-Changer entsteht, wenn man ein großes Change-Vorhaben durch ein kleines Change-Projekt einleitet. Wie geht das vor sich?
In einem einfach angelegten Programm, wird zunächst ein Vorhaben genutzt, das den Beteiligten eine erste Gelegenheit bietet, eine vorübergehende Veränderung, insbesondere eine so genannte „Aufwärtsstreckung“. In diesem Fall werden die Beteiligten an eine umfassendere Version der zukünftigen Umgestaltungen mit ersten Experimenten herangeführt. Dazu kann man u.a. Organisationstheater nutzen.
Studien zeigen bei Change-Vorhaben breiteres Engagement, wenn die Beteiligten bereits ein Change-Vorhaben erlebt haben. Es wird u.a. dabei verinnerlicht, welche Selbstwirksamkeit man im Change behalten kann, sich somit nicht ohnmächtig fühlt.
Don E. Beck beschreibt in seinem Buch über Spiral Dynamics verschiedene Zustände in Veränderungsprozessen: offene, geschlossene und blockierte Zustände. Führungskräfte müssen diese Zustände bei ihren Mitarbeitern erkennen und gezielt darauf reagieren, um Veränderungsprozesse effektiv zu gestalten.
Geschlossener Zustand / blockierter Zustand
Im geschlossenen Zustand zeigen Mitarbeiter Widerstand gegen Veränderungen und neigen dazu, an bestehenden Strukturen und Prozessen festzuhalten. Hier ist es wichtig, als Führungskraft Verständnis zu zeigen und den Grund für die Ablehnung zu verstehen. Durch offene Kommunikation, das Einbinden von Meinungen und das Aufzeigen der Notwendigkeit und Vorteile der Veränderung können Führungskräfte helfen, diesen Widerstand zu überwinden. Schulungen und Workshops können dabei unterstützen, neue Perspektiven zu eröffnen und die Akzeptanz zu erhöhen.
Mit einer Vorphase wird die Schwelle zur Öffnung deutlich reduziert und aus aktuellen Forschungen ist klar geworden, dass Widerstand sich zumeist auf die Konsequenzen von Veränderungsprozessen bezieht. Es gibt keine grundsätzliche Ablehnung von Veränderung.
Ein blockierter Zustand lässt nicht einmal einen Austausch über Veränderung zu, weil die Beteiligten ein deutliches Empfinden von Stress aufweisen.
Offener Zustand
Ein offener Zustand ist durch Offenheit für neue Ideen und Bereitschaft zur Veränderung gekennzeichnet. Mitarbeiter in diesem Zustand sind motiviert, engagiert und bereit, sich auf neue Wege einzulassen. Führungskräfte sollten diesen Enthusiasmus nutzen, indem sie klare Visionen und Ziele setzen, regelmäßiges Feedback geben und Möglichkeiten zur Mitgestaltung bieten. Dies fördert das Gefühl der Beteiligung und stärkt das Vertrauen in den Veränderungsprozess.
Mit einem Veränderung vor der eigentlichen Veränderung werden wesentlich mehr Beteiligte in einen offenen Zustand gebracht.
Gestufte Strategie:
Durch kompakte Projekte werden zunächst die Aktivitäten entfaltet, die dazu dienen, geschlossene Zustände weitestgehend auf einem niederschwelligen Niveau zu reduzieren. Wenn dann die Beteiligten sich etwas trauen, kann der Umfang erweitert werden.