Führung neu organisieren

Team-Coaching für Führung aus dem Team

Datum:
26.2.2026
Kategorie:
Leadership
Training
Coaching
Team
Zusammenarbeit

Case Study: Führung neu organisieren

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Wie ein Expertenteam nach dem Wegfall klassischer Teamleitungen Verantwortung neu verteilte – und zu einem selbststeuernden Führungssystem fand

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1. Kurzfassung

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Mehrere Jahre nach einer erfolgreichen Kulturentwicklung veränderte sich die Organisationsstruktur eines hochspezialisierten Projektteams grundlegend. Das Team war deutlich kleiner geworden, beide bisherigen Teamleitungen standen kurzfristig nicht mehr zur Verfügung. Anstatt klassische Führungspositionen nachzubesetzen, entschied sich die Organisation für einen anderen Weg: Verantwortung sollte möglichst im Team verbleiben und nur noch durch einen Primus inter pares koordiniert werden.

In einem moderierten Workshop wurden Rollen, Verantwortlichkeiten, Erwartungen und persönliche Unsicherheiten gemeinsam bearbeitet. U.a. durch systemische, haptische Methoden, Paardialoge und andere intensive Formate entstand ein gemeinsames Verständnis der zukünftigen Zusammenarbeit. Das Ergebnis war ein von allen getragenes Führungsmodell mit einem konkreten Sechs-Punkte-Plan für die ersten drei Monate der Umsetzung.

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‍_______________________________Steckbrief des Falls________________________________________

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Art des Falls

Teamentwicklung · Organisationsentwicklung · Führungsentwicklung · Rollenklärung · Workshop-Moderation

Zielgruppe

Projektteams · Expertenteams · Teamleitungen · Bereichsleitungen · Organisationsentwicklung

Kontext

Hochspezialisiertes Projektteam nach einer organisatorischen Neuausrichtung, Wegfall klassischer Teamleitungen, Übergang zu einem selbststeuernden Führungsmodell

Themen

Selbstorganisation • Primus inter pares • Rollenklärung • Führung ohne Hierarchie • Verantwortungsübernahme • Team-Selbststeuerung • Organisationsentwicklung • Führungssysteme (Fortsetzung der Fallstudie Vom Expertennetzwerk zum Hochleistungsteam)

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2. Ausgangslage

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Bereits einige Jahre zuvor hatte das Team im Rahmen eines umfassenden Kulturentwicklungsprozesses gelernt, Verantwortung stärker gemeinsam zu tragen und bereichsübergreifend zusammenzuarbeiten.

Inzwischen hatte sich die Organisation verändert. Das Team war deutlich kleiner geworden, die Projektstruktur hatte sich verschlankt und beide bisherigen Teamleitungen standen kurzfristig nicht mehr zur Verfügung.

Anstatt die Führungsrollen klassisch neu zu besetzen, entschied sich die Organisation bewusst für ein anderes Führungsmodell. Verantwortung sollte möglichst im Team verbleiben. Ein fachlich und persönlich sehr anerkannter jüngerer Mitarbeiter sollte künftig als Primus inter pares koordinieren, ohne eine klassische Vorgesetztenrolle einzunehmen.

Obwohl das Team die Person fachlich uneingeschränkt akzeptierte, entstanden Unsicherheiten hinsichtlich der neuen Rollen, Verantwortlichkeiten und Erwartungen. Besonders der zukünftige Koordinator selbst stellte sich die Frage, wie Führung ohne formale Autorität gelingen kann.

Der Auftrag bestand darin, gemeinsam ein tragfähiges Führungsmodell zu entwickeln und den Übergang so zu gestalten, dass Eigenverantwortung und gemeinsame Führung gestärkt werden.

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3. Zentrale Fragestellung

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Wie kann Führung neu organisiert werden, wenn klassische Führungsrollen wegfallen und Verantwortung möglichst weit im Team verbleiben soll?

Im Verlauf des Workshops konkretisierte sich diese Frage zusätzlich:

Wie gelingt es einem Primus inter pares, Orientierung zu geben, ohne die Eigenverantwortung der übrigen Teammitglieder einzuschränken?

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4. Was unter der Oberfläche wirkte

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Auf der sichtbaren Ebene ging es um neue Rollen und Verantwortlichkeiten.

Unter der Oberfläche wirkten jedoch mehrere Spannungsfelder gleichzeitig:

  • formale Führung versus Selbststeuerung
  • Sicherheit versus Eigenverantwortung
  • Autorität versus Akzeptanz
  • Erfahrung versus Nachwuchs
  • individuelle Zweifel versus kollektives Vertrauen
  • Verantwortung delegieren versus Verantwortung gemeinsam tragen

Besonders deutlich zeigte sich die emotionale Spannung des zukünftigen Koordinators. Er wollte Verantwortung übernehmen, gleichzeitig jedoch nicht in eine klassische Führungsrolle gedrängt werden.

Auch das Team musste sich von vertrauten Führungsbildern lösen und lernen, Verantwortung stärker gemeinsam zu tragen.

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5. Vorgehen

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1. Ausgangslage gemeinsam sichtbar machen

Zu Beginn wurden die Veränderungen der Organisation sowie die bisherigen Erfahrungen aus der vorausgegangenen Teamentwicklung gemeinsam reflektiert.

Dabei wurde deutlich, welche Ressourcen bereits vorhanden waren und welche Fragen noch offen geblieben waren.

2. Emotionale Spannungen sichtbar machen

Durch systemische und haptische Methoden wurden Erwartungen, Zweifel, Rollenbilder und persönliche Wahrnehmungen sichtbar und ohne Worte erlebbar gemacht .

Nicht abstrakte Diskussionen standen im Vordergrund, sondern das gemeinsame Erleben der unterschiedlichen Perspektiven.

Dadurch konnten auch unausgesprochene Unsicherheiten konstruktiv bearbeitet werden.

3. Neue Führungsarchitektur entwickeln

Gemeinsam entwickelte das Team ein Führungsverständnis, bei dem Verantwortung möglichst dezentral wahrgenommen werden sollte.

Der zukünftige Primus inter pares erhielt eine koordinierende Rolle, ohne die Eigenverantwortung des Teams einzuschränken.

Dabei wurden Verantwortlichkeiten, Kommunikationswege und gegenseitige Erwartungen konkretisiert.

4. Konkrete Umsetzung planen

Zum Abschluss entwickelte das gesamtte Team einen gemeinsam getragenen Sechs-Punkte-Plan für die ersten drei Monate. Die Anbindung zum Mutterunternehmen wurde noch durch die bisherigen Teamleiter gewährleistet.

Die Maßnahmen umfassten konkrete Verhaltensweisen, Kommunikationsformen, gegenseitige Unterstützung sowie regelmäßige Reflexionspunkte zur Überprüfung der neuen Zusammenarbeit.

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6. Schlüsselmoment

Der entscheidende Wendepunkt entstand, als deutlich wurde:

Selbststeuerung bedeutet nicht Führungslosigkeit.

Ebenso wenig bedeutet koordinierende Führung den Verlust gemeinsamer Verantwortung.

Der zukünftige Primus inter pares erkannte, dass seine Aufgabe weniger darin bestand, Entscheidungen für andere zu treffen, sondern Orientierung zu ermöglichen, Zusammenarbeit zu fördern und Verantwortung im Team sichtbar zu machen.

Gleichzeitig entwickelte das Team ein gemeinsames Verständnis dafür, dass Führung künftig von mehreren Schultern getragen werden sollte.

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7. Ergebnis und Transfer

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Ergebnis

Am Ende des Workshops verfügte das Team über ein gemeinsam entwickeltes Führungsmodell, das von allen Beteiligten getragen wurde.

Die persönliche Unsicherheit des zukünftigen Koordinators hatte deutlich abgenommen. Gleichzeitig war die Bereitschaft des Teams gewachsen, Verantwortung aktiv mitzutragen.

Der gemeinsam entwickelte Sechs-Punkte-Plan gab dem neuen Führungssystem einen konkreten Rahmen für die ersten Monate der praktischen Umsetzung.

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Transfer

Die Ergebnisse zeigten sich insbesondere in:

  • größerer Eigenverantwortung
  • klareren Rollen
  • höherer gegenseitiger Unterstützung
  • höhere emotionale Akzeptanz der neuen Führungsstruktur
  • mehr Transparenz über Verantwortlichkeiten
  • größerer Sicherheit im neuen Führungssystem
  • bewusster gemeinsamer Steuerung der Zusammenarbeit

Der Workshop bildete damit den nächsten Entwicklungsschritt einer bereits zuvor begonnenen Kulturentwicklung. Aus einer gemeinsamen Teamkultur entstand nun ein gemeinsames Führungssystem

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8. Passende Leistungen

Diese Case Study passt besonders zu folgenden Leistungen von Schneegans Coaching:

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9. Für ähnliche Situationen geeignet

Diese Art der Begleitung eignet sich besonders, wenn:

  • klassische Führungsstrukturen verändert werden
  • Verantwortung stärker im Team verankert werden soll
  • Expertenteams selbstorganisierter arbeiten sollen
  • neue Führungsrollen entstehen
  • Nachfolgeprozesse gestaltet werden
  • Organisationen Hierarchie reduzieren möchten
  • Teams mehr Eigenverantwortung übernehmen sollen
  • Organisationsentwicklung und Führungsentwicklung gleichzeitig stattfinden

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10. Methodische Hinweise

In diesem Fall wurden mehrere methodische Ebenen verbunden:

  • systemische Organisationsentwicklung
  • Rollenklärung
  • Partner-Interviews und Wertschätzende Gespräche
  • Impulsvorträge insbesondere zu Polarity-Management
  • Strukturaufstellungen mit haptischen Elementen
  • Visualisierung von Verantwortungssystemen
  • Moderation von Entscheidungsprozessen
  • Entwicklung gemeinsamer Führungsprinzipien
  • Konsensverfahren
  • Transferdesign
  • Maßnahmenplanung
  • Reflexions- und Review-Architektur

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11. Hinweis zur Anonymisierung

Diese Case Study ist anonymisiert und verdichtet. Namen, Unternehmen, Kunden, Rollen, Zeitangaben und weitere identifizierende Merkmale wurden verändert oder weggelassen. Die dargestellte Ausgangssituation, die Entwicklungslogik sowie die methodische Vorgehensweise entsprechen dem tatsächlichen Beratungsprozess.

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