Case Study: Führung neu organisieren

Wie ein Expertenteam nach dem Wegfall klassischer Teamleitungen Verantwortung neu verteilte – und zu einem selbststeuernden Führungssystem fand

1. Kurzfassung

Ein hoch spezialisiertes Projektteam hatte bereits mehrere Jahre zuvor in einer umfassenden ⁠Teamentwicklung gelernt, fachliche Verantwortung, Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung neu zu organisieren.

Nach einer deutlichen Verkleinerung des Teams und dem kurzfristigen Wegfall beider bisherigen Teamleitungen stand die Organisation erneut vor einer grundlegenden Veränderung. Anstatt die klassischen Leitungspositionen nachzubesetzen, sollte die Verantwortung möglichst weitgehend im Team verbleiben. Ein fachlich und persönlich anerkannter Mitarbeiter sollte als Primus inter pares die Koordination übernehmen, ohne die bisherige hierarchische Führungsrolle fortzuführen.

In einem moderierten Workshop wurden die unterschiedlichen Erwartungen, persönlichen Vorbehalte, Rollenbilder und Verantwortungsbereiche sichtbar gemacht. Systemische Strukturarbeit, haptische Methoden, Partnerdialoge und moderierte Entscheidungsprozesse halfen dem Team, aus zunächst voneinander abweichenden Vorstellungen ein gemeinsames Führungssystem zu entwickeln.

Das Ergebnis war keine bloße Aufgabenverteilung, sondern eine gemeinsam getragene Führungsarchitektur: Der Primus inter pares erhielt ein geklärtes Mandat, die Teammitglieder übernahmen definierte Verantwortungsbereiche und das Team vereinbarte einen konkreten Sechs-Punkte-Plan für die ersten drei Monate der neuen Zusammenarbeit.

Steckbrief des Falls

Art des Falls

Teamentwicklung · Organisationsentwicklung · Rollenklärung · Workshop-Moderation · Führungskräfteentwicklung · Transformationsbegleitung

Zielgruppe

Expertenteams · Projektteams · Teamleitungen · Bereichsverantwortliche · Geschäftsführung · HR · Personalentwicklung · Organisationsentwicklung

Kontext

Organisatorische Neuausrichtung · Wegfall klassischer Teamleitungen · verkleinertes Expertenteam · verteilte Führung · Übergang zu stärkerer Selbstorganisation

Themen

Selbstorganisation • Primus inter pares • verteilte Führung • Team-Selbststeuerung • Rollenklärung • Verantwortungsübernahme • Führung ohne klassische Hierarchie • Entscheidungsfähigkeit • Zusammenarbeit in Veränderung

2. Ausgangslage

Das hoch spezialisierte Team war Teil eines technisch geprägten Dienstleistungsunternehmens. Seine Mitglieder arbeiteten in anspruchsvollen Kundenprojekten, in denen fachliche Expertise, Verlässlichkeit und selbstständige Entscheidungen eine zentrale Rolle spielten.

Bereits einige Jahre zuvor hatte das damalige, deutlich größere Team einen umfassenden Entwicklungsprozess durchlaufen. In dieser ersten Phase waren Zusammenarbeit, gemeinsame Verantwortung und die Entwicklung von einem eher lose verbundenen Expertennetzwerk zu einem leistungsfähigen Team bearbeitet worden.

Die damalige ⁠Case Study „Vom Expertennetzwerk zum Hochleistungsteam“ beschreibt diese vorausgehende Entwicklung.

Inzwischen hatte sich die organisatorische Situation grundlegend verändert:

• Das Team war deutlich kleiner geworden.
• Die Zusammensetzung hatte sich verändert.
• Beide bisherigen Teamleitungen standen kurzfristig nicht mehr zur Verfügung.
• Die verbleibenden Teammitglieder verfügten über hohe fachliche Erfahrung.
• Eine klassische Nachbesetzung der beiden Leitungspositionen war nicht vorgesehen.

Die Organisation entschied sich bewusst dafür, nicht automatisch zur bisherigen Führungsstruktur zurückzukehren. Stattdessen sollte geprüft werden, wie Verantwortung stärker im Team verankert und durch eine koordinierende Rolle zusammengeführt werden konnte.

Ein erfahrener und innerhalb des Teams anerkannter Mitarbeiter sollte künftig als Primus inter pares handeln. Er sollte Orientierung geben, Abstimmungen koordinieren, gegenüber anderen Organisationseinheiten als Ansprechpartner auftreten und die gemeinsame Arbeitsfähigkeit sichern.

Diese Rolle war jedoch zunächst nur grob beschrieben. Offen blieb insbesondere:

• Welche Entscheidungen trifft der Primus inter pares?
• Welche Verantwortung verbleibt ausdrücklich bei den einzelnen Teammitgliedern?
• Wo endet Koordination und wo beginnt Führung?
• Wie wird mit unterschiedlichen Erwartungen oder Konflikten umgegangen?
• Welche Aufgaben müssen gemeinsam, welche individuell entschieden werden?
• Wie kann verhindert werden, dass die neue Rolle unbemerkt wieder zu einer klassischen Teamleitung wird?
• Wie bleibt das Team auch gegenüber der Gesamtorganisation handlungsfähig?

Die Herausforderung bestand deshalb nicht allein darin, eine Person in eine neue Rolle einzuführen. Das gesamte Team musste ein tragfähiges Verständnis davon entwickeln, wie Führung künftig gemeinsam organisiert werden sollte.

Der Auftrag umfasste die Konzeption und Durchführung eines Workshops zur ⁠Rollenklärung und moderierten Entwicklung der Zusammenarbeit.

3. Zentrale Fragestellung

Die übergeordnete Fragestellung lautete:

Wie kann ein Expertenteam Führung und Verantwortung neu organisieren, wenn klassische Teamleitungen wegfallen und möglichst viel Entscheidungsfähigkeit im Team verbleiben soll?

Daraus ergaben sich mehrere konkrete Arbeitsfragen:

• Welche Form der Führung benötigt das Team weiterhin?
• Welche Führungsaufgaben können auf mehrere Personen verteilt werden?
• Welche Verantwortung übernimmt der Primus inter pares?
• Welches Mandat benötigt er von Team und Organisation?
• Welche Erwartungen richten die Teammitglieder aneinander?
• Wie werden Entscheidungen getroffen, wenn kein Konsens entsteht?
• Wie können Eigenverantwortung und gemeinsame Verbindlichkeit miteinander verbunden werden?
• Welche Routinen und Vereinbarungen benötigt das neue Führungssystem im Arbeitsalltag?

Das Ziel war nicht, ein theoretisch ideales Organisationsmodell zu entwerfen. Am Ende des Workshops sollte eine belastbare und praktisch umsetzbare Arbeitsform stehen, die von allen Beteiligten mitgetragen werden konnte.

4. Was unter der Oberfläche wirkte

Auf der sichtbaren Ebene ging es zunächst um eine organisatorische Frage: Zwei bisherige Teamleitungen fielen weg und die Aufgaben mussten neu verteilt werden.

Unter der Oberfläche wirkten jedoch mehrere persönliche und organisationale Spannungsfelder gleichzeitig.

Führung versus Selbstorganisation

Die Vorstellung, Verantwortung stärker im Team zu verteilen, wurde grundsätzlich begrüßt. Gleichzeitig bestand Unsicherheit darüber, wie viel Führung ein Team weiterhin benötigt und wer sie in welcher Situation übernehmen darf oder muss.

Selbstorganisation wurde teilweise mit größerer Freiheit verbunden, teilweise aber auch mit zusätzlicher Belastung. Nicht jedes Teammitglied wollte automatisch mehr Führungsverantwortung übernehmen.

Koordination versus hierarchische Leitung

Die Rolle des Primus inter pares sollte ausdrücklich keine klassische Teamleitung sein. Dennoch benötigte die Person ausreichend Handlungsspielraum, um Entscheidungen vorzubereiten, Arbeitsfähigkeit herzustellen und das Team nach außen zu vertreten.

Damit entstand ein Spannungsfeld:

Die Rolle sollte wirksam sein, ohne erneut eine hierarchische Führungsposition zu schaffen.

Gleichrangigkeit versus besondere Verantwortung

Ein Primus inter pares bleibt grundsätzlich Teil der Gruppe und übernimmt zugleich eine besondere Funktion. Diese Doppelrolle kann nur funktionieren, wenn Erwartungen, Mandat und Grenzen transparent sind.

Ohne diese Klärung bestand das Risiko, dass die Person zwar Verantwortung zugeschrieben bekam, aber nicht über die erforderliche Akzeptanz oder Entscheidungsfähigkeit verfügte.

Persönliche Bereitschaft versus organisationale Erwartung

Die Teammitglieder unterschieden sich darin, wie viel Verantwortung sie übernehmen wollten und welche Aufgaben sie als Teil ihrer fachlichen Rolle betrachteten.

Einige waren bereit, über ihre bisherigen Aufgaben hinaus Verantwortung für das Gesamtsystem zu übernehmen. Andere wollten ihre fachliche Arbeit weiterhin möglichst unabhängig gestalten. Beides war nachvollziehbar, musste jedoch in eine gemeinsame Arbeitsform übersetzt werden.

Vertrauen versus Absicherung

Der Wegfall der bisherigen Leitungen erzeugte Unsicherheit. Bewährte Ansprechpartner, Entscheidungswege und Routinen standen nicht mehr in der bisherigen Form zur Verfügung.

Das Team musste deshalb neu klären, worauf es sich künftig verlassen konnte:

• auf Personen,
• auf gemeinsam vereinbarte Regeln,
• auf transparente Kommunikation,
• auf definierte Zuständigkeiten
• oder auf regelmäßige gemeinsame Entscheidungen.

Fachliche Autonomie versus Verantwortung für das Ganze

Die einzelnen Teammitglieder verfügten über hohe Expertise und arbeiteten in ihren Aufgabenbereichen weitgehend selbstständig. Das neue Modell erforderte jedoch zusätzlich die Bereitschaft, Verantwortung für die Arbeitsfähigkeit des gesamten Teams zu übernehmen.

Damit verschob sich die Perspektive:

von der Verantwortung für die eigene Aufgabe hin zur Mitverantwortung für das gemeinsame Führungssystem.

Im Workshop musste deshalb nicht nur geklärt werden, wer welche Aufgabe übernimmt. Es musste ein gemeinsames Verständnis davon entstehen, wie das Team künftig als Führungssystem funktioniert.

5. Vorgehen

1. Auftrags- und Kontextklärung

Vor dem Workshop wurden die organisatorische Ausgangslage, die bisherigen Führungsstrukturen und die Erwartungen der Auftraggeberseite geklärt.

Dabei wurde deutlich, dass es nicht um die bloße Benennung eines neuen Teamleiters ging. Die Organisation wollte bewusst ausprobieren, wie eine stärker verteilte Form von Führung im konkreten Arbeitskontext funktionieren konnte.

Der Workshopauftrag wurde daher auf vier Ziele ausgerichtet:

• die aktuelle Situation gemeinsam verstehen,
• Erwartungen und Unsicherheiten sichtbar machen,
• Rollen und Verantwortlichkeiten klären,
• konkrete Vereinbarungen für die ersten Monate treffen.

2. Individuelle Standortbestimmung

Zu Beginn des Workshops erhielten die Teammitglieder Raum, ihre persönliche Sicht auf die Veränderung zu beschreiben.

Dabei wurden unter anderem folgende Fragen bearbeitet:

• Was geht mit dem Wegfall der bisherigen Teamleitungen verloren?
• Welche Chancen entstehen durch die neue Situation?
• Welche Befürchtungen bestehen?
• Welche Verantwortung möchte ich übernehmen?
• Wo benötige ich Klarheit oder Unterstützung?
• Was erwarte ich vom Primus inter pares?
• Was kann das Team künftig von mir erwarten?

Die individuellen Einschätzungen wurden zunächst getrennt voneinander entwickelt. Dadurch konnten auch zurückhaltende oder ambivalente Positionen sichtbar werden, ohne sofort in einer Gruppendiskussion relativiert zu werden.

3. Das bestehende Führungssystem sichtbar machen

Mit haptischen und systemischen Methoden wurde die bisherige Zusammenarbeit räumlich dargestellt.

Die Teammitglieder positionierten Rollen, Aufgaben, Verantwortungsbereiche und relevante Schnittstellen zueinander. Dadurch wurde sichtbar, dass Führung bereits zuvor nicht ausschließlich durch die beiden formalen Teamleitungen erfolgt war.

Mehrere Teammitglieder hatten schon länger informelle Führungsleistungen übernommen, beispielsweise durch:

• fachliche Orientierung,
• Qualitätssicherung,
• Unterstützung bei komplexen Entscheidungen,
• Wissensweitergabe,
• Kundenkommunikation,
• Koordination von Aufgaben,
• Stabilisierung der Zusammenarbeit.

Diese Leistungen waren im Alltag wirksam, wurden jedoch bislang nicht ausdrücklich als Teil eines gemeinsamen Führungssystems beschrieben.

Die Strukturarbeit half, vorhandene Führung sichtbar und besprechbar zu machen.

4. Erwartungsklärung in Partnerdialogen

In wechselnden Partnergesprächen reflektierten die Teilnehmenden ihre Erwartungen an die zukünftige Zusammenarbeit.

Der Primus inter pares arbeitete unter anderem an den Fragen:

• Welche Unterstützung benötige ich vom Team?
• Welche Entscheidungen kann und möchte ich übernehmen?
• Wo brauche ich ein ausdrückliches Mandat?
• Wie gehe ich mit unterschiedlichen Auffassungen um?
• Woran erkennt das Team, dass ich koordiniere und nicht hierarchisch führe?
• Wie kann ich Verantwortung ansprechen, ohne sie vollständig an mich zu ziehen?

Die übrigen Teammitglieder klärten:

• Welche Verantwortung möchte ich selbst übernehmen?
• Was erwarte ich von der koordinierenden Rolle?
• Welche Entscheidungen sollen gemeinsam getroffen werden?
• Wo wünsche ich mir Orientierung?
• Welche Aufgaben dürfen nicht unbemerkt beim Primus inter pares landen?
• Wie spreche ich Schwierigkeiten oder Überlastung frühzeitig an?

Die Dialoge machten deutlich, dass die Erwartungen teilweise weiter auseinanderlagen, als zunächst angenommen worden war. Genau diese Unterschiede bildeten anschließend die Grundlage für die gemeinsame Rollenklärung.

5. Entwicklung der neuen Führungsarchitektur

Im nächsten Schritt wurde nicht nur die Rolle des Primus inter pares beschrieben. Das Team entwickelte ein Gesamtbild der zukünftigen Führung.

Dabei wurden mehrere Ebenen unterschieden:

Individuelle Verantwortung

Jedes Teammitglied bleibt verantwortlich für den eigenen fachlichen Aufgabenbereich, die Qualität der Arbeit und die frühzeitige Kommunikation von Risiken.

Geteilte Teamverantwortung

Bestimmte Aufgaben werden gemeinsam getragen, beispielsweise Priorisierung, gegenseitige Unterstützung, Wissensaustausch und die Sicherung der Arbeitsfähigkeit.

Koordinierende Verantwortung

Der Primus inter pares strukturiert Abstimmungen, behält übergreifende Themen im Blick, moderiert notwendige Entscheidungen und vertritt das Team an definierten Schnittstellen.

Organisationale Verantwortung

Entscheidungen, die Ressourcen, Personal, Strategie oder übergeordnete Prioritäten betreffen, verbleiben bei den zuständigen Führungsebenen der Organisation.

Durch diese Differenzierung entstand eine Führungsarchitektur, in der Verantwortung weder vollständig zentralisiert noch unklar auf das Team übertragen wurde.

6. Klärung von Entscheidungswegen

Ein Schwerpunkt lag auf der Frage, wie Entscheidungen künftig getroffen werden sollten.

Das Team unterschied zwischen:

• Entscheidungen innerhalb eines fachlichen Verantwortungsbereichs,
• Entscheidungen mit Auswirkungen auf mehrere Teammitglieder,
• dringlichen Entscheidungen,
• Entscheidungen des Primus inter pares innerhalb seines Mandats,
• Entscheidungen, die an eine übergeordnete Führungsebene eskaliert werden müssen.

Für gemeinsame Entscheidungen wurde vereinbart, zunächst ein möglichst breites Verständnis der unterschiedlichen Sichtweisen herzustellen. Konsens blieb wünschenswert, sollte aber nicht zur Voraussetzung jeder Entscheidung werden.

Wo ein vollständiger Konsens nicht erreichbar war, sollte nach einer tragfähigen Lösung gesucht werden, die von allen Beteiligten zumindest mitgetragen werden konnte.

7. Entwicklung eines Sechs-Punkte-Plans

Zum Abschluss wurden die Ergebnisse in einen konkreten Umsetzungsplan für die ersten drei Monate überführt.

Der Sechs-Punkte-Plan umfasste:

1. Klare Aufgaben- und Verantwortungsbereiche
2. Die wesentlichen Zuständigkeiten werden dokumentiert und im Arbeitsalltag überprüft.
3. Ein definiertes Mandat des Primus inter pares
4. Das Team und die Organisation klären, welche Entscheidungen die koordinierende Rolle eigenständig treffen kann.
5. Regelmäßige Abstimmung zur Zusammenarbeit
6. Neben fachlichen Themen wird ausdrücklich reflektiert, wie das neue Führungssystem funktioniert.
7. Transparente Entscheidungswege
8. Das Team unterscheidet zwischen individuellen, gemeinsamen, koordinierenden und organisationalen Entscheidungen.
9. Frühzeitige Klärung von Überlastung und Konflikten
10. Schwierigkeiten werden angesprochen, bevor sie die Arbeitsfähigkeit des Teams beeinträchtigen.
11. Gemeinsame Auswertung nach drei Monaten
12. Das Team prüft, welche Vereinbarungen sich bewährt haben und wo das Führungsmodell angepasst werden muss.

6. Schlüsselmoment

Der entscheidende Wendepunkt entstand, als das Team erkannte, dass Selbstorganisation nicht mit Führungslosigkeit gleichzusetzen ist.

Bis dahin war ein Teil der Diskussion von der Frage geprägt gewesen, ob ein stärker selbstorganisiertes Team überhaupt noch eine besondere koordinierende Rolle benötigt. Gleichzeitig bestand die Sorge, dass ein Primus inter pares schrittweise wieder zu einer klassischen Teamleitung werden könnte.

Im Verlauf der Struktur- und Rollenarbeit wurde deutlich:

Führung kann als gemeinsame Leistung organisiert werden, ohne vollständig auf eine einzelne Führungskraft übertragen zu werden.

Der Primus inter pares musste weder alle Entscheidungen treffen noch die Verantwortung der anderen Teammitglieder übernehmen. Seine Aufgabe bestand vielmehr darin, Orientierung zu ermöglichen, Abstimmungen zu strukturieren und dafür zu sorgen, dass übergreifende Themen nicht zwischen den individuellen Verantwortungsbereichen verloren gingen.

Gleichzeitig wurde sichtbar, dass auch die übrigen Teammitglieder Führungsleistungen übernahmen. Dazu gehörten unter anderem:

• fachliche Orientierung geben
• Verantwortung für Schnittstellen übernehmen
• Risiken frühzeitig sichtbar machen
• Entscheidungen vorbereiten
• Wissen weitergeben
• gegenseitige Unterstützung organisieren
• Konflikte und Überlastung ansprechen
• zur Arbeitsfähigkeit des gesamten Teams beitragen

Damit verlagerte sich die Diskussion von der Frage

Wer ist künftig die Führungskraft?

zu der weiterführenden Frage

Wie organisieren wir gemeinsam die notwendigen Führungsleistungen?

Diese Perspektive entlastete sowohl den Primus inter pares als auch die übrigen Teammitglieder.

Der Primus inter pares musste nicht die bisherigen Teamleitungen ersetzen. Das Team wiederum konnte Selbstorganisation nicht länger als bloße Freiheit von Führung verstehen, sondern als verbindliche Übernahme von Verantwortung innerhalb eines gemeinsam getragenen Systems.

7. Ergebnisse, Wirkung und Transfer

Ergebnisse

Am Ende des Workshops hatte das Team ein gemeinsam entwickeltes Verständnis davon, wie Führung und Verantwortung künftig organisiert werden sollten.

Die neue Führungsarchitektur unterschied vier miteinander verbundene Ebenen:

• die eigenständige fachliche Verantwortung jedes Teammitglieds,
• die gemeinsam getragene Verantwortung für Zusammenarbeit und Arbeitsfähigkeit,
• die koordinierende Verantwortung des Primus inter pares,
• die bei den übergeordneten Führungsebenen verbleibende organisationale Verantwortung.

Für den Primus inter pares wurde ein nachvollziehbares Mandat entwickelt. Gleichzeitig klärte das Team, welche Entscheidungen und Aufgaben ausdrücklich nicht auf diese Rolle übertragen werden sollten.

Darüber hinaus wurden:

• Verantwortungsbereiche voneinander abgegrenzt,
• Entscheidungswege nach unterschiedlichen Entscheidungstypen geordnet,
• Schnittstellen zu den übergeordneten Führungsebenen beschrieben,
• Erwartungen an die Zusammenarbeit transparent gemacht,
• Regeln für Eskalation, Konfliktklärung und Überlastung vereinbart.

Damit entstand keine verdeckte Neuauflage der bisherigen Teamleitung, sondern ein Modell verteilter Führung mit einer klar definierten koordinierenden Funktion.

Beobachtete Wirkung

Bereits im Workshop veränderte sich die Perspektive der Beteiligten: Führung wurde nicht länger ausschließlich als Aufgabe einer formalen Leitung verstanden, sondern als gemeinsame Leistung, zu der mehrere Teammitglieder mit unterschiedlichen Beiträgen gehören.

Das Team gewann dadurch:

• größere Klarheit über Rollen, Mandate und Zuständigkeiten,
• mehr Sicherheit im Umgang mit der neuen Koordinationsrolle,
• ein gemeinsames Verständnis von Selbstorganisation,
• eine klarere Abgrenzung zwischen Koordination und hierarchischer Führung,
• mehr Transparenz über bereits vorhandene informelle Führungsleistungen,
• eine belastbarere Grundlage für gemeinsame Entscheidungen,
• höhere Verbindlichkeit für die Verantwortung des gesamten Teams.

Der Primus inter pares wurde von der Erwartung entlastet, die bisherigen Teamleitungen vollständig ersetzen zu müssen. Zugleich wurde deutlich, dass Selbstorganisation nur funktioniert, wenn auch die übrigen Teammitglieder Verantwortung für Schnittstellen, Risiken, Entscheidungen und Zusammenarbeit übernehmen.

Die neue Führungsform wurde nicht lediglich durch die Organisation vorgegeben. Sie wurde von den Beteiligten selbst entwickelt und konnte deshalb fachlich wie persönlich mitgetragen werden.

Transfer

Die Ergebnisse wurden in einen verbindlichen Sechs-Punkte-Plan für die ersten drei Monate übersetzt:

1. Aufgaben und Verantwortungsbereiche dokumentieren und im Arbeitsalltag überprüfen
2. Das Mandat des Primus inter pares mit Team und Organisation verbindlich klären
3. Regelmäßige Abstimmungen zur Funktionsfähigkeit des neuen Führungssystems durchführen
4. Entscheidungs- und Eskalationswege transparent anwenden
5. Überlastung, Unklarheiten und Konflikte frühzeitig ansprechen
6. Das Modell nach drei Monaten gemeinsam auswerten und bei Bedarf anpassen

Der Plan war nicht als endgültige Organisationsstruktur angelegt. Er bildete eine überprüfbare Arbeitsgrundlage, mit der das Team praktische Erfahrungen sammeln und das Führungssystem schrittweise weiterentwickeln konnte.

Der Transfer bestand damit in einem lernfähigen Modell:

• klar genug, um Orientierung zu geben,
• verbindlich genug, um Verantwortung zu sichern,
• flexibel genug, um aus der praktischen Umsetzung zu lernen.

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8. Passende Leistungen

Diese Case Study passt besonders zu folgenden Leistungen von Schneegans Coaching:

⁠Workshop-Moderation und Rollenklärung

Wenn Teams, Führungskreise oder Projektorganisationen Verantwortung, Rollen, Entscheidungswege und Zusammenarbeit ausdrücklich klären müssen.

⁠Teamentwicklung und Teamcoaching

Wenn ein Team nach Veränderungen, personellen Wechseln oder neuen Anforderungen wieder zu einer tragfähigen Form der Zusammenarbeit finden soll.

⁠Coaching für Teamführung

Für neue oder erfahrene Teamverantwortliche, die ihre Rolle, ihr Mandat und ihre Wirkung im Zusammenspiel mit dem Team klären möchten.

⁠Führungskräfte-Coaching in Transformation

Bei Reorganisation, veränderten Führungsstrukturen, wachsender Selbstorganisation und unsicheren Entscheidungswegen.

⁠Organisationsentwicklung und Change-Begleitung

Wenn individuelle Rollenfragen mit Strukturen, Kultur, Verantwortung und organisationaler Entwicklung verbunden sind.

9. Für ähnliche Situationen geeignet

Diese Art der Begleitung ist besonders geeignet, wenn:

• klassische Teamleitungen wegfallen oder nicht nachbesetzt werden sollen
• Verantwortung stärker im Team verankert werden soll
• eine Rolle als Primus inter pares eingeführt oder geklärt werden muss
• Expertenteams mehr Selbstorganisation übernehmen sollen
• eine Organisation Hierarchie reduzieren möchte
• informelle Führungsleistungen bereits vorhanden, aber nicht transparent sind
• unklar ist, welche Entscheidungen individuell, gemeinsam oder hierarchisch getroffen werden
• ein Team zwischen Autonomie und Verbindlichkeit eine neue Balance benötigt
• erfahrene Fachkräfte zusätzliche Verantwortung übernehmen sollen
• eine koordinierende Rolle wirksam werden soll, ohne klassische Linienführung zu reproduzieren
• HR oder Organisationsentwicklung eine neue Führungsarchitektur professionell begleiten möchte
• Teams nach personellen oder strukturellen Veränderungen ihre Arbeitsfähigkeit neu herstellen müssen
• Selbstorganisation nicht nur angekündigt, sondern praktisch ausgestaltet werden soll
• Konflikte über Mandate, Zuständigkeiten oder Entscheidungsbefugnisse vermieden werden sollen
• Führung als verteilte Leistung im Team entwickelt werden soll

10. Methodische Hinweise

In diesem Fall wurden mehrere methodische Ebenen miteinander verbunden:

• Auftrags- und Kontextklärung: Einordnung der organisatorischen Veränderung und Klärung der Erwartungen der Auftraggeberseite
• Systemische Teamentwicklung: Betrachtung von Team, Rollen, Organisation und relevanten Schnittstellen als zusammenhängendes System
• Rollenklärung: Differenzierung von individueller, gemeinsamer, koordinierender und organisationaler Verantwortung
• Partnerdialoge: Geschützter Austausch zu Erwartungen, Vorbehalten, Verantwortungsbereitschaft und Unterstützungsbedarf
• Haptische Strukturarbeit: Räumliches Sichtbarmachen von Rollen, Beziehungen, Führungsleistungen und Spannungsfeldern
• Moderierte Entscheidungsprozesse: Entwicklung tragfähiger Vereinbarungen unter Einbeziehung unterschiedlicher Perspektiven
• Arbeit mit Führungssystemen: Betrachtung von Führung nicht nur als Position, sondern als Bündel notwendiger Leistungen
• Klärung von Entscheidungswegen: Unterscheidung verschiedener Entscheidungstypen und Eskalationsebenen
• Transferdesign: Übersetzung der Erkenntnisse in konkrete Routinen, Verantwortlichkeiten und überprüfbare Maßnahmen
• Review-Architektur: Vereinbarung einer späteren gemeinsamen Auswertung und Anpassung des Modells

Der Fall zeigt, dass Selbstorganisation nicht dadurch entsteht, dass formale Führungsrollen entfernt werden.

Sie wird erst dann arbeitsfähig, wenn Verantwortung, Mandate, Entscheidungswege und notwendige Führungsleistungen ausdrücklich geklärt werden.

Ein Primus-inter-pares-Modell kann dabei eine tragfähige Lösung sein, wenn die Rolle weder als verdeckte Teamleitung noch als rein symbolische Koordination angelegt wird.

Entscheidend ist die Einbettung in ein gemeinsames Führungssystem, in dem auch die übrigen Teammitglieder Verantwortung für die Arbeitsfähigkeit des Ganzen übernehmen.

11. Hinweis zur Anonymisierung / KI Unterstützung

Diese Case Study ist anonymisiert und verdichtet. Namen, Orte, Zeiträume, Organisationsbezeichnungen, Betriebsdaten und weitere identifizierende Merkmale wurden verändert oder weggelassen. Die fachliche Logik, die Ausgangsdynamik, die erzielten Veränderungen und die methodische Vorgehensweise entsprechen dem tatsächlichen Beratungsprozess.

Dieser Text wurde mit KI-Assistenz textlich bei der Bearbeiitung unterstützt. Inhalte waren schon vor der Erstellung anonymisiert. Verwendete Bilder haben keinen direkten Zusammenhang mit der Fallstudie und wurden z.T. mit KI-Assistenz u.a. im Bildbearbeitungsprogramm oder der iPhone-Software modifiziert.

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