Case Study: Vom Expertennetzwerk zum Hochleistungsteam
Wie ein hochspezialisiertes Projektteam in wenigen Wochen eine neue Teamkultur entwickelte – und dadurch in der Corona-Pandemie handlungsfähig blieb
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1. Kurzfassung
Ein hochspezialisiertes Projektteam eines internationalen Engineering- und Beratungsunternehmens betreute einen strategisch bedeutenden Großkunden mit globalem Anspruch. Die Zusammenarbeit war fachlich exzellent, gleichzeitig jedoch stark auf individuelle Expertise und persönliche Verantwortungsbereiche ausgerichtet.
Bereits vor Beginn der Corona-Pandemie wurde deutlich, dass die zukünftigen Anforderungen des Kunden eine deutlich engere Zusammenarbeit, schnellere Abstimmung und mehr gemeinsame Verantwortung erfordern würden. In einem mehrstufigen Teamentwicklungsprozess wurde deshalb bewusst eine neue Teamkultur aufgebaut, die individuelle Exzellenz mit kollektiver Verantwortung verband.
Nur wenige Wochen später musste das gesamte Team aufgrund der Pandemie vollständig virtuell zusammenarbeiten. Die zuvor entwickelte Kultur erwies sich als tragfähig: Das Team konnte seine Handlungsfähigkeit erhalten, erfolgreich mit einem Wettbewerber kooperieren und gleichzeitig seine eigene strategische Position beim Kunden stärken. Der anschließende Follow-up-Prozess vertiefte die Kulturveränderung und überführte sie dauerhaft in den Arbeitsalltag.
_______________________________Steckbrief des Falls________________________________________
Art des Falls
Teamentwicklung · Kulturentwicklung · Organisationsentwicklung · Transformationsbegleitung · Workshop-Moderation
Zielgruppe
Projektteams · Expertenteams · Bereichsleitungen · Projektleitungen · Führungsteams
Kontext
Internationales Engineering- und Beratungsunternehmen, hochspezialisiertes Expertenteam mit globalem Kundenauftrag, räumliche Isolation durc Beginn der Corona-Pandemie
Themen
Teamkultur • Selbstorganisation • Zusammenarbeit • Expertenorganisation • Kulturwandel • Kundenorientierung • Zusammenarbeit mit Wettbewerbern • kollektive Verantwortung
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2. Ausgangslage
Ein hochqualifiziertes Projektteam betreute einen der wichtigsten Kunden des Unternehmens mit internationalem Verantwortungsbereich.
Die Mitarbeitenden verfügten über außergewöhnliche fachliche Expertise und arbeiteten weitgehend eigenständig in ihren jeweiligen Themenfeldern. Dieses Modell hatte sich über Jahre bewährt und entsprach den bisherigen Anforderungen des Kunden.
Gleichzeitig wurde immer deutlicher, dass die kommenden Projekte eine andere Form der Zusammenarbeit erfordern würden. Der Auftraggeber erwartete zunehmend bereichsübergreifende Abstimmung, Zusammenarbeit mit Mitbewerbern, gemeinsames Auftreten gegenüber internen und externen Stakeholdern sowie eine höhere organisatorische Flexibilität.
Die beiden Teamleitungen erkannten frühzeitig, dass die bestehende Kultur langfristig an Grenzen stoßen würde. Noch bevor sich die Auswirkungen der Corona-Pandemie vollständig abzeichneten, entstand deshalb der Auftrag, die Zusammenarbeit grundlegend weiterzuentwickeln.
Ziel war ausdrücklich nicht, die individuelle Leistungsfähigkeit zu reduzieren. Vielmehr sollte eine Teamkultur entstehen, in der persönliche Exzellenz und gemeinsame Verantwortung einander verstärken.
Der mehrtägige Entwicklungsworkshop wurde bewusst als Startpunkt eines längeren Veränderungsprozesses konzipiert und anschließend durch Follow-up- und Follow-through-Maßnahmen begleitet.
3. Zentrale Fragestellung
Wie gelingt es, aus hochqualifizierten Spezialistinnen und Spezialisten ein Team mit gemeinsamer Verantwortung zu entwickeln, ohne deren individuelle Stärke zu verlieren?
Im Verlauf des Projektes konkretisierte sich diese Frage zusätzlich:
Wie kann ein Expertenteam unter hohem Veränderungsdruck so zusammenarbeiten, dass schnelle Abstimmung, gegenseitige Unterstützung und gemeinsame Kundenorientierung selbstverständlich werden?
4. Was unter der Oberfläche wirkte
Auf der sichtbaren Ebene ging es um bessere Zusammenarbeit.
Unter der Oberfläche wirkten jedoch mehrere Spannungsfelder gleichzeitig.
- individuelle Expertenidentität versus Teamidentität
- persönliche Verantwortung versus kollektive Verantwortung
- technische Exzellenz versus soziale Abstimmung
- Eigenständigkeit versus Selbstorganisation
- Kundenorientierung versus interne Spezialisierung
- Konkurrenzdenken versus gemeinsamer Erfolg
Besonders deutlich wurde die Spannung zwischen individueller Spitzenleistung und gemeinsamer Wirksamkeit.
Die Mitarbeitenden waren daran gewöhnt, ihre Themen eigenständig und mit hoher fachlicher Qualität zu bearbeiten. Die zukünftigen Anforderungen verlangten jedoch zunehmend gemeinsames Denken, abgestimmtes Handeln und gegenseitige Unterstützung.
Die Herausforderung bestand deshalb weniger im Aufbau fachlicher Kompetenz als in der Entwicklung einer neuen Form kollektiver Zusammenarbeit.
5. Vorgehen
1. Gemeinsames Verständnis entwickeln
Der mehrtägige Workshop begann bewusst mit einem intensiven gegenseitigen Kennenlernen, gemeinsamen Erfahrungen und der Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses des zukünftigen Teamauftrags. Hierzu wurden besondere Designs-Elemente, wie gemeinsame Busfahrt, Selbsterarbeitung der Wortkshopteile u.v.m. genutzt.
2. Neue Teamidentität entwickeln
In unterschiedlichen Arbeitsformen wurden Rollen, Zusammenarbeit, Entscheidungswege und gemeinsame Verantwortung reflektiert.
Die Leitfrage lautete nicht:
“Wer macht was?”
sondern
“Wie wollen wir künftig gemeinsam erfolgreich sein?”
Dabei spielte die Polarität zwischen ICH und WIR eine zentrale Rolle. Diese wurde wiederholt reflektiert und praktisch erfahrbar gemacht.
3. Teamkultur erlebbar machen
Durch wechselnde Arbeitsformen, Gruppenarbeiten, Buddy-Strukturen, gemeinsame Aktivitäten sowie bewusst gestaltete Reflexionsschleifen entstand schrittweise ein neues Verständnis gemeinsamer Verantwortung.
Nicht Regeln standen im Mittelpunkt.
Sondern gemeinsame Erfahrungen.
4. Transfer in den Arbeitsalltag
Nach dem Präsenzworkshop wurde der Prozess bewusst nicht beendet.
Über mehrere Monate begleiteten Follow-up- und Follow-through-Formate die praktische Umsetzung der neuen Kultur.
Dabei wurden konkrete Erfahrungen aus dem Projektalltag aufgegriffen und gemeinsam reflektiert. Ziel war ausdrücklich, die Entscheidungs- und Handlungsautonomie des Teams zu stärken und nicht durch externe Beratung zu ersetzen. Die Projektleitungen konnten mit dem begleitenden Berater die Wirkungen reflektieren und nachjustieren.
5. Kultur unter Pandemiebedingungen stabilisieren
Während der Corona-Pandemie wurden die neu entstandenen Arbeitsformen konsequent in virtuelle Zusammenarbeit übertragen.
Ein späterer Online-Workshop griff die Erfahrungen des ersten Jahres auf und stärkte insbesondere Eigenverantwortung, gemeinsame Positionierung sowie die Zusammenarbeit gegenüber Kunden und Kooperationspartnern.
6. Schlüsselmoment
Der eigentliche Wendepunkt entstand, als das Team erkannte:
Gemeinsame Verantwortung bedeutet keinen Verlust individueller Exzellenz.
Im Gegenteil.
Erst durch die bewusste Verbindung individueller Kompetenz mit gemeinsamer Verantwortung entstand eine Form der Zusammenarbeit, die deutlich leistungsfähiger war als die Summe der einzelnen Expertisen.
Aus einem Netzwerk einzelner Spezialisten entwickelte sich Schritt für Schritt ein Team mit gemeinsamer Identität.
7. Ergebnis und Transfer
Ergebnis
Bereits wenige Wochen nach dem Workshop zeigte sich die neue Zusammenarbeit im Projektalltag.
Während der Corona-Pandemie konnte das Team seine Zusammenarbeit nahezu vollständig in virtuelle Formate übertragen. Dies war vor dem Workshop nicht denkbar.
Die Beteiligten stimmten sich deutlich enger ab, unterstützten sich gegenseitig und entwickelten ein stärkeres gemeinsames Verständnis ihrer Verantwortung gegenüber dem Kunden. Zusätzlich entstand ein soziales Verhalten, dass als psychisches Rückgrat für die Beteiligten wirkte.
Auch in der Zusammenarbeit mit einem Wettbewerber gelang es, die eigene fachliche Identität zu bewahren und gleichzeitig konstruktiv an gemeinsamen Lösungen mitzuwirken.
Der spätere Follow-up-Prozess vertiefte diese Entwicklung zusätzlich. Das Team arbeitete bewusst an seiner Sichtbarkeit beim Kunden, stärkte gemeinsame Verantwortung und entwickelte konkrete Strategien für die zukünftige Positionierung.
Transfer
Die neue Kultur zeigte sich unter anderem in
- höherer gegenseitiger Unterstützung
- schnellerer Abstimmung
- größerer Eigenverantwortung
- stärkerer Kundenorientierung
- bewusster gemeinsamer Positionierung
- nachhaltiger Verankerung der Teamidentität
8. Passende Leistungen
Diese Case Study passt besonders zu folgenden Leistungen von Schneegans Coaching:
- Workshop-Moderation / Rollenklärung
- Teamentwicklung für Expertenteams
- Kulturentwicklung
- Coaching für Teamführung
- Taeamentwicklung in Transformation
- Führungskräfte-Coaching in Transformation
- Organisationsentwicklung und Change-Begleitung
- Führungskräfte-Coaching in Transformation
- Weiterentwicklung von komplexen Diensteistungen
- Zusammenarbeit in hybriden oder virtuellen Teams
- Begleitung von Großprojekten
9. Für ähnliche Situationen geeignet
Diese Art von Begleitung ist besonders geeignet, wenn:
- hochspezialisierte Expertenteams
- Projektorganisationen mit wachsender Komplexität
- internationale Kundenprojekte
- hybride oder virtuelle Zusammenarbeit
- Organisationswachstum
- Veränderung der Teamkultur
- stärkere Selbstorganisation
- Zusammenarbeit über Organisationsgrenzen hinweg
10. Methodische Hinweise
In diesem Fall wurden mehrere methodische Ebenen verbunden:
- systemische Teamentwicklung
- Appreciative Inquiry
- Team- und Kulturentwicklung
- Polaritätenarbeit (ICH–WIR) nach Barry Johnson
- Reflexionsschleifen
- Buddy-Learning
- Großgruppenmoderation
- Transferdesign
- Follow-up und Follow-through
- Coaching von Führung und Team als integrierter Entwicklungsprozess
11. Hinweis zur Anonymisierung
Diese Case Study ist anonymisiert und verdichtet. Namen, Unternehmen, Kunden, Rollen, Zeitangaben und weitere identifizierende Merkmale wurden verändert oder weggelassen. Die dargestellte Ausgangssituation, die Entwicklungslogik sowie die methodische Vorgehensweise entsprechen dem tatsächlichen Beratungsprozess.