Case Study: Führung in eine neue Verantwortung

Vertrauen, Werte und Rollenklärung in einer Wachstumsorganisation

1. Kurzfassung

In einer stark wachsenden, wissensintensiven Dienstleistungsorganisation aus dem Bereich Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik – kurz MINT – sollte eine interne Führungskraft eine neu entstehende Verantwortung zwischen Geschäftsführung und operativen Teams übernehmen.

Fachlich lag die Rollenübernahme nahe. Sie wurde jedoch durch offene Fragen zu Vertrauen, Entscheidungswegen, Verantwortlichkeiten und unterschiedlichen Führungslogiken erschwert.

In einem mehrmonatigen ⁠Business-Coaching- und Coaching-Training-Prozess wurden Rollenklärung, Wertearbeit, Perspektivwechsel, Strukturarbeit und konkrete Verhandlungsvorbereitung so miteinander verbunden, dass die Situation wieder entscheidbar und handhabbar wurde.

__________________ Steckbrief des Falls ________________________

Art des Falls

Führungskräfte-Coaching · Coaching-Training · Rollenklärung · Transformationsbegleitung

Zielgruppe

Führungskräfte · Projektleitungen · Bereichsverantwortliche · Geschäftsführung · HR · Personalentwicklung · Organisationsentwicklung

Kontext

Wachstum · neu entstehende Führungsrolle · unklare Verantwortung · Übergang in eine höhere Steuerungsfunktion

Themen

Rollenwechsel • Vertrauen • Werte • Führung in Komplexität • Entscheidungsfähigkeit • Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung • Selbstwirksamkeit

2. Ausgangslage

Eine digitale B2B-Dienstleistungsorganisation mit zweistelligem Wachstum entwickelte eine zusätzliche Führungsebene.

Eine interne Führungskraft, die bereits hohe operative Verantwortung getragen hatte, sollte eine neue Gesamtverantwortung für einen zentralen Leistungsbereich übernehmen. Die Geschäftsführung war durch das Wachstum, strategische Themen und weitere Aufgaben der Unternehmensentwicklung stark gebunden. Gleichzeitig musste die operative Führung stärker verteilt und verbindlicher geregelt werden.

Die vorgesehene Führungskraft hatte die Organisation über mehrere Jahre mitentwickelt, war fachlich anerkannt und an wichtigen Projekten gewachsen. Dennoch entstand vor der Rollenübernahme ein Zögern.

Offene Fragen zu Befugnissen, Erwartungen, Entscheidungswegen und zur Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung führten dazu, dass die neue Rolle zunächst nicht wie geplant übernommen wurde.

Der Coachingauftrag bestand darin, den Übergang in die neue Verantwortung stabilisierend zu begleiten, offene Fragen zu klären und die Rollenübernahme entscheidbar zu machen. Der Prozess wurde über mehrere Monate mit regelmäßigen Terminen angelegt.

3. Zentrale Fragestellung

Wie kann eine Führungskraft ausreichend Vertrauen und innere Sicherheit entwickeln, um eine neu entstehende Führungsrolle in einem dynamischen Wachstumskontext zu übernehmen?

In der konkreten Schlüsselsitzung wurde daraus die Arbeitsfrage:

Wie kann ausreichend Vertrauen in die Absprachen mit der Geschäftsführung entstehen, damit die neue Verantwortung übernommen werden kann?

Als Ziel der Sitzung wurde vereinbart:

• Sicherheit für die anstehende Vereinbarung gewinnen
• offene Fragen eingrenzen
• kritische Einwände identifizieren
• nächste Schritte ableiten

4. Was unter der Oberfläche wirkte

Auf der sichtbaren Ebene ging es um eine neue Führungsrolle, Entscheidungsbefugnisse und organisatorische Klärung.

Unter der Oberfläche wirkten jedoch mehrere Spannungsfelder gleichzeitig:

• der Wunsch nach Verbindlichkeit in einer Organisation, die sich dynamisch weiterentwickelte
• unterschiedliche Wertelogiken und Führungsvorstellungen zwischen der künftigen Führungskraft und der Geschäftsführung
• die Frage, ob Vertrauen vollständige Übereinstimmung oder belastbare Arbeitsfähigkeit trotz Unterschiedlichkeit bedeutet
• der Übergang von operativer Projektverantwortung in eine breitere Führungs- und Steuerungsrolle
• der innere Anspruch, Verantwortung erst dann zu übernehmen, wenn möglichst viel geklärt ist
• die Herausforderung, mit Ambivalenz, Unschärfe und Dissens als Bestandteilen komplexer Führung umzugehen

In der Vorbereitung und im Prozess zeigte sich, dass das Zögern nicht primär aus mangelnder fachlicher Eignung entstand.

Vielmehr lag eine Vertrauens- und Wertefrage vor:

Welche Art von Verbindlichkeit braucht die Führungskraft, um Verantwortung zu übernehmen – und welche Unsicherheit muss sie künftig selbst aktiv führen können?

5. Vorgehen

1. Auftrags- und Zielklärung

Zu Beginn wurde der Coachingauftrag gemeinsam mit der Auftraggeberseite und der Führungskraft geklärt.

Dabei ging es um die stabilisierende Begleitung bei der möglichen Übernahme der neu entstehenden Rolle, um offene Fragen zur Ausgestaltung der Verantwortung und um die Anfangsphase nach einer möglichen Rollenübernahme.

2. Coaching-Architektur

Der Prozess wurde über mehrere Monate mit regelmäßigen Terminen gestaltet.

Die Themen folgten der Entwicklung der realen Führungssituation:

• Ressourcen-Check
• Akzeptanzfragen
• Delegation
• Stress durch Fremdverantwortung
• Teambildung
• Rollenabgrenzung
• Vorbereitung von Gesprächen mit der Geschäftsführung
• Umgang mit Fremdbestimmung
• Verhandlungsvorbereitung
• Führung in einer Wachstumsorganisation

Diese Struktur entsprach einem Coaching-Training-Format: Reale Situationen wurden reflektiert, konkrete Gespräche vorbereitet, neue Perspektiven entwickelt und die Anwendung anschließend im Arbeitsalltag überprüft.

3. Werte- und Kontextklärung

Zur Bearbeitung der Schlüsselfrage wurde ein Werte-Assessment genutzt.

Es half dabei, persönliche Wertemuster, Veränderungsprofile und kulturelle Wahrnehmungen differenzierter zu betrachten. Die Auswertung machte sichtbar, dass die Irritation weniger aus der allgemeinen Unternehmenskultur entstand. Sie bezog sich stärker auf die konkrete Zusammenarbeit und die unterschiedlichen Wertelogiken im Führungssystem.

4. Perspektivwechsel auf Schlüsselpersonen

Die Führungskraft arbeitete mit Perspektivwechseln auf zentrale Beteiligte.

Durch ein Modelling der Geschäftsführungsperspektiven konnten vermutete Denk-, Werte- und Verhaltensmuster zugänglich gemacht werden.

Diese Form des Perspektivwechsels ermöglichte es, Irritationen neu einzuordnen und die eigenen Handlungsmöglichkeiten im Umgang mit den Beteiligten zu erweitern.

5. Strukturarbeit und Rollenklärung

Eine Miniatur-Aufstellung am Tisch machte Rollen, Beziehungen, Spannungen und innere Bilder sichtbar.

Durch Figuren und weitere Materialien konnten frühere Besprechungssituationen nachgestellt und räumlich erfahrbar gemacht werden. Dadurch ließen sich diffuse Vorbehalte und Beziehungseindrücke in Sprache, Analyse und konkrete nächste Schritte überführen.

6. Risiko- und Realitätsprüfung

Im nächsten Schritt wurden die im Coaching entstandenen Einschätzungen mit einem aus dem Projektmanagement vertrauten Risiko-Check überprüft.

Bearbeitet wurden insbesondere folgende Fragen:

• Welche Fehleinschätzungen sind möglich?
• Welche Konsequenzen könnten daraus entstehen?
• Welche Gegenmaßnahmen sind realistisch und handhabbar?
• Welche Risiken müssen vor der Rollenübernahme geklärt werden?
• Welche Unsicherheiten können innerhalb der neuen Rolle geführt werden?

Die Verbindung von Coaching und rationaler Risikoprüfung stärkte die Selbstwirksamkeit der Führungskraft.

7. Transfer in die nächsten Gespräche

Zum Abschluss wurden die nächsten Schritte für die Rollenklärung und die Gespräche mit der Geschäftsführung vorbereitet.

Dazu gehörte auch die Nutzung einer Checkliste aus dem Harvard-Konzept für die weitere Verhandlung und Vereinbarung der Rolle.

6. Schlüsselmoment

Der Wendepunkt entstand, als Vertrauen nicht mehr als vollständiger Gleichklang verstanden wurde, sondern als Fähigkeit, Unterschiede aktiv führen zu können.

Die Führungskraft erkannte, dass sie nicht darauf warten musste, bis alle offenen Punkte vollständig aufgelöst waren.

Sie konnte die Unterschiedlichkeit der Beteiligten, die eigene Wertestruktur und die Dynamik der Organisation neu einordnen. Dissens wurde nicht länger nur als Störung erlebt, sondern als Bestandteil komplexer Führung.

Damit veränderte sich die innere Position:

weg von einer eher empfangenden Haltung gegenüber der Geschäftsführung – hin zu einer aktiveren Führungsrolle, in der eigene Positionen geklärt, vertreten und im Sinne der Organisation konstruktiv eingebracht werden können.

7. Ergebnis, Wirkung und Transfer

Ergebnis

Am Ende der Schlüsselsitzung hatte die Führungskraft die Situation neu eingeordnet. Die bisherige Erwartung an vollständige Verbindlichkeit und weitgehenden Gleichklang wurde relativiert. Stattdessen entstand ein differenzierteres Verständnis davon, wie Vertrauen, Werteunterschiede und Führung in einem dynamischen Wachstumskontext zusammenwirken.

Die Führungskraft gewann insbesondere:

• mehr innere Sicherheit im Umgang mit offenen Rollenfragen
• ein besseres Verständnis der Dynamik innerhalb der Geschäftsführung
• mehr Toleranz gegenüber unterschiedlichen Führungslogiken
• eine klarere Sicht auf den eigenen Führungsbeitrag
• eine aktivere Haltung im Umgang mit Dissens und Ambivalenz

Beobachtete Wirkung

• Rollenübernahme erfolgreich vorbereitet und entschieden
• Mehr Sicherheit und Klarheit in der neuen Führungsrolle
• Offene Rollen- und Verantwortungsfragen systematisch geklärt
• Vertrauensvolle Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung gestärkt
• Konkrete Vereinbarungen und nächste Führungsschritte umgesetzt

Transfer

Die gewonnenen Erkenntnisse wurden unmittelbar in die Führungspraxis übertragen. Im Mittelpunkt standen die Vorbereitung weiterer Gespräche mit der Geschäftsführung, die Klärung offener Rollen- und Verantwortungsfragen sowie die bewusste Positionierung in der neuen Führungsrolle. Verhandlungsprinzipien unterstützten dabei, tragfähige Vereinbarungen zu entwickeln und die Führungsverantwortung schrittweise zu übernehmen.

8. Passende Leistungen

Diese Case Study passt besonders zu folgenden Leistungen von Schneegans Coaching:

⁠Business Coaching und Coaching-Training

Für Führungskräfte, die Reflexion, konkrete Vorbereitung und Transfer in den Arbeitsalltag miteinander verbinden möchten.

⁠Führungskräfte-Coaching bei Rollenwechsel

Für Menschen, die aus Projekt-, Fach- oder Teamverantwortung in eine neue Führungs-, Bereichs- oder Steuerungsrolle hineinwachsen.

⁠Coaching für Teamführung

Wenn neue Verantwortung, Teamdynamik, Delegation und Führungswirkung gleichzeitig geklärt werden müssen.

⁠Führungskräfte-Coaching in Transformation

Bei Wachstum, Reorganisation, Veränderungsdruck und unklaren Entscheidungswegen.

⁠Organisationsentwicklung und Change-Begleitung

Wenn individuelle Führungsfragen eng mit Rollen, Strukturen, Kultur und organisationaler Entwicklung verbunden sind.

⁠Workshop-Moderation und Rollenklärung

Wenn Führungsteams oder Leitungssysteme Verantwortung, Entscheidungswege und Zusammenarbeit ausdrücklich klären müssen.

9. Für ähnliche Situationen geeignet

Diese Art der Begleitung ist besonders geeignet, wenn:

• eine Führungskraft eine neue oder deutlich größere Verantwortung übernehmen soll
• Projektleitungen in Führungs-, Bereichs- oder Geschäftsleitungsverantwortung hineinwachsen
• Wachstum neue Führungsebenen, Rollen oder Entscheidungswege erforderlich macht
• Geschäftsführungen Verantwortung stärker verteilen möchten
• Vertrauen, Verbindlichkeit und Entscheidungsklarheit in Führungssystemen unsicher sind
• HR oder Organisationsentwicklung einen kritischen Rollenwechsel professionell begleiten möchte
• Führungskräfte zwischen Loyalität, Selbstschutz und Verantwortungsübernahme stehen
• unterschiedliche Wertelogiken, Führungsstile oder Erwartungshaltungen wirksam werden
• Transformation nicht nur strukturell, sondern auch persönlich und kulturell verarbeitet werden muss

10. Methodische Hinweise

In diesem Fall wurden mehrere methodische Ebenen miteinander verbunden:

• Coaching-Training: Reflexion, Vorbereitung, Anwendung und Auswertung realer Führungssituationen
• Systemisches Coaching: Betrachtung von Person, Rolle, Organisation und Beziehungssystem
• Wertearbeit: Reflexion persönlicher und organisationaler Wertelogiken
• Perspektivwechsel und Modelling: besseres Verständnis relevanter Stakeholder und ihrer möglichen Denklogiken
• Miniatur-Aufstellung und Strukturarbeit: Sichtbarmachen von Rollen, Beziehungen und Spannungen
• Risiko- und Realitätsprüfung: Überprüfung eigener Annahmen mit vertrauten Denkwerkzeugen aus dem Projektkontext
• Transferbegleitung: Ableitung konkreter nächster Schritte, Gespräche und Vereinbarungen
• Verhandlungsvorbereitung: Strukturierung offener Fragen und möglicher Vereinbarungen

Der Fall zeigt, wie Coaching wirksam wird, wenn individuelle Entwicklung, Rollenklärung, Wertearbeit, Organisationsdynamik und konkrete Führungspraxis miteinander verbunden werden.

11. Hinweis zur Anonymisierung / KI Unterstützung

Diese Case Study ist anonymisiert und verdichtet. Namen, Orte, Zeiträume, Organisationsbezeichnungen, Betriebsdaten und weitere identifizierende Merkmale wurden verändert oder weggelassen. Die fachliche Logik, die Ausgangsdynamik, die erzielten Veränderungen und die methodische Vorgehensweise entsprechen dem tatsächlichen Beratungsprozess.

Dieser Text wurde mit KI-Assistenz textlich bei der Bearbeiitung unterstützt. Inhalte waren schon vor der Erstellung anonymisiert. Verwendete Bilder haben keinen direkten Zusammenhang mit der Fallstudie und wurden z.T. mit KI-Assistenz u.a. im Bildbearbeitungsprogramm oder der iPhone-Software modifiziert.

-> ⁠Geepräch vereinbaren – informativ und kostenlos