Case Study: Führung in eine neue Verantwortung
Vertrauen, Werte und Rollenklärung in einer Wachstumsorganisation
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1. Kurzfassung
In einer stark wachsenden, wissensintensiven Dienstleistungsorganisation aus dem MINT-Bereich sollte eine interne Führungskraft eine neu entstehende Verantwortung zwischen Geschäftsführung und operativen Teams übernehmen. Fachlich lag die Rollenübernahme nahe, wurde aber durch offene Fragen zu Vertrauen, Entscheidungswegen, Verantwortlichkeiten und unterschiedlichen Führungslogiken erschwert. In einem mehrmonatigen Coachingprozess wurden Rollenklärung, Wertearbeit, Perspektivwechsel, Strukturarbeit und konkrete Verhandlungsvorbereitung so verbunden, dass die Situation wieder entscheidbar und handhabbar wurde.
_______________________________Steckbrief des Falls________________________________________
Art des Falls
Führungskräfte-Coaching, Coaching-Training, Rollenklärung, Transformationsbegleitung
Zielgruppe
Führungskräfte, Projektleitungen, Bereichsverantwortliche, Geschäftsführung, HR/OE
Kontext
Wachstum, neu entstehende Führungsrolle, unklare Verantwortung, Übergang in eine höhere Steuerungsfunktion
Themen
Rollenwechsel, Vertrauen, Werte, Führung in Komplexität, Entscheidungsfähigkeit, Zusammenarbeit mit Geschäftsführung, Selbstwirksamkeit
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2. Ausgangslage
Eine zweistellig wachsende Organisation im digitalen B2B-Dienstleistungsumfeld entwickelte eine zusätzliche Führungsebene. Eine interne Führungskraft, die bereits hohe operative Verantwortung getragen hatte, sollte eine neue Gesamtverantwortung für einen zentralen Leistungsbereich übernehmen. Die Geschäftsführung war durch Wachstum, strategische Themen und weitere Unternehmensentwicklungen stark gebunden; zugleich musste die operative Führung stärker verteilt und verbindlicher geregelt werden.
Die vorgesehene Führungskraft hatte die Organisation über mehrere Jahre mitentwickelt, war fachlich anerkannt und in wichtigen Projekten gewachsen. Dennoch entstand vor der Rollenübernahme ein Zögern. Offene Fragen zu Befugnissen, Erwartungen, Entscheidungswegen und Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung führten dazu, dass die neue Rolle zunächst nicht wie geplant übernommen wurde.
Der Coachingauftrag bestand darin, den Übergang in diese neue Verantwortung stabilisierend zu begleiten, offene Fragen zu klären und die Rollenübernahme entscheidbar zu machen. Der Prozess wurde über mehrere Monate mit regelmäßigen Terminen angelegt.
3. Zentrale Fragestellung
Wie kann eine Führungskraft ausreichend Vertrauen und innere Sicherheit entwickeln, um eine neu entstehende Führungsrolle in einem dynamischen Wachstumskontext zu übernehmen?
In der konkreten Schlüsselsitzung wurde daraus die Arbeitsfrage, wie ausreichend Vertrauen in Absprachen mit der Geschäftsführung entstehen kann, damit die neue Verantwortung übernommen werden kann. Das vereinbarte Sitzungsziel war, Sicherheit für die Vereinbarung zu gewinnen, offene Fragen einzukreisen, kritische Einwände zu identifizieren und nächste Schritte abzuleiten.
4. Was unter der Oberfläche wirkte
Auf der sichtbaren Ebene ging es um eine neue Führungsrolle, Entscheidungsbefugnisse und organisatorische Klärung. Unter der Oberfläche wirkten jedoch mehrere Spannungsfelder gleichzeitig:
- der Wunsch nach Verbindlichkeit in einer Organisation, die sich dynamisch weiterentwickelte
- unterschiedliche Wertelogiken und Führungsvorstellungen zwischen der künftigen Führungskraft und der Geschäftsführung
- die Frage, ob Vertrauen vollständige Übereinstimmung oder belastbare Arbeitsfähigkeit trotz Unterschiedlichkeit bedeutet
- der Übergang von operativer Projektverantwortung in eine breitere Führungs- und Steuerungsrolle
- der innere Anspruch, Verantwortung erst dann zu übernehmen, wenn möglichst viel geklärt ist
- die Herausforderung, mit Ambivalenz, Unschärfe und Dissens als Teil komplexer Führung umzugehen
In der Vorbereitung und im Prozess zeigte sich, dass das Zögern nicht primär aus mangelnder fachlicher Eignung entstand. Vielmehr lag eine Vertrauens- und Wertefrage vor: Welche Art von Verbindlichkeit braucht die Führungskraft, um Verantwortung zu übernehmen – und welche Unsicherheit muss sie künftig selbst aktiv führen können?
5. Vorgehen
1. Auftrags- und Zielklärung
Zu Beginn wurde der Coachingauftrag gemeinsam mit Auftraggeberseite und Coachee geklärt. Dabei ging es um die stabilisierende Begleitung bei der möglichen Übernahme der neu entstehenden Rolle, um offene Fragen zur Ausgestaltung der Verantwortung und um die Anfangsphase nach einer möglichen Rollenübernahme.
2. Coaching-Architektur
Der Prozess wurde über mehrere Monate mit regelmäßigen Terminen gestaltet. Die Themen folgten der Entwicklung der realen Führungssituation: Ressourcen-Check, Akzeptanzfragen, Delegation, Stress durch Fremdverantwortung, Team-Bildung, Rollenabgrenzung, Vorbereitung von Gesprächen mit der Geschäftsführung, Umgang mit Fremdbestimmung, Verhandlungsvorbereitung und Führung in Wachstum.
Diese Struktur entsprach einem Coaching-Training Format: reale Situationen wurden reflektiert, konkrete Gespräche vorbereitet, neue Perspektiven entwickelt und anschließend im Arbeitsalltag überprüft.
3. Werte- und Kontextklärung
Zur Schlüsselfrage wurde ein Werte-Assessment genutzt. Es half, persönliche Wertemuster, Veränderungsprofile und kulturelle Wahrnehmungen differenzierter zu betrachten. Die Auswertung machte sichtbar, dass die Irritation weniger aus der allgemeinen Unternehmenskultur entstand, sondern stärker aus der konkreten Zusammenarbeit und den unterschiedlichen Wertelogiken im Führungssystem.
4. Perspektivwechsel auf Schlüsselpersonen
Die Führungskraft arbeitete mit Perspektivwechseln auf zentrale Beteiligte. Durch ein Modelling der Geschäftsführungsperspektiven konnten vermutete Denk-, Werte- und Verhaltensmuster zugänglich gemacht werden. Diese Form des Perspektivwechsels ermöglichte, Irritationen neu zu sortieren und die Handlungsmöglichkeiten im Umgang mit den Beteiligten zu erweitern.
5. Strukturarbeit und Rollenklärung
Eine Miniatur-Aufstellung am Tisch machte Rollen, Beziehungen, Spannungen und innere Bilder sichtbar. Durch Figuren und Materialien konnten frühere Besprechungssituationen nachgestellt und körperlich-räumlich erfahrbar gemacht werden. Dadurch ließen sich diffuse Vorbehalte und Beziehungseindrücke in Sprache, Analyse und konkrete nächste Schritte überführen.
6. Risiko- und Realitätsprüfung
Im nächsten Schritt wurden die im Coaching entstandenen Einschätzungen mit einem aus dem Projektmanagement vertrauten Risiko-Check geprüft. Damit wurde die Frage bearbeitet, welche Fehleinschätzungen möglich wären, welche Konsequenzen daraus entstehen könnten und welche Gegenmaßnahmen handhabbar wären. Diese Verbindung von Coaching und rationaler Risikoprüfung stärkte die Selbstwirksamkeit des Coachees.
7. Transfer in nächste Gespräche
Zum Abschluss wurden nächste Schritte für die Rollenklärung und die Gespräche mit der Geschäftsführung vorbereitet. Dazu gehörte auch die Nutzung einer Checkliste aus dem Harvard-Konzept für die weitere Verhandlung und Vereinbarung der Rolle.
6. Schlüsselmoment
Der Wendepunkt entstand, als Vertrauen nicht mehr als vollständiger Gleichklang verstanden wurde, sondern als Fähigkeit, Unterschiede aktiv führen zu können.
Die Führungskraft erkannte, dass sie nicht darauf warten musste, bis alle offenen Punkte vollständig aufgelöst waren. Sie konnte die Unterschiedlichkeit der Beteiligten, die eigene Wertestruktur und die Dynamik der Organisation neu einordnen. Dissens wurde nicht länger nur als Störung erlebt, sondern als Bestandteil komplexer Führung.
Damit veränderte sich die innere Position: weg von einer eher empfangenden Haltung gegenüber der Geschäftsführung, hin zu einer aktiveren Führungsrolle, in der eigene Positionen geklärt, vertreten und im Sinne der Organisation konstruktiv eingebracht werden können.
7. Ergebnis und Transfer
Ergebnis
Am Ende der Schlüsselsitzung hatte die Führungskraft die Situation neu eingeordnet. Die bisherige Erwartung an vollständige Verbindlichkeit und Gleichklang wurde relativiert. Stattdessen entstand ein differenzierteres Verständnis davon, wie Vertrauen, Werteunterschiede und Führung in einem dynamischen Wachstumskontext zusammenwirken.
Die Führungskraft gewann:
- mehr innere Sicherheit im Umgang mit offenen Rollenfragen
- ein besseres Verständnis der Geschäftsführungsdynamik
- mehr Toleranz gegenüber unterschiedlichen Führungslogiken
- eine klarere Sicht auf den eigenen Wertbeitrag
- eine aktivere Haltung im Umgang mit Dissens und Ambivalenz
- konkrete nächste Schritte für Gespräche und Vereinbarungen
Transfer
Die Erkenntnisse wurden in konkrete Führungs- und Klärungsschritte übersetzt:
- Vorbereitung weiterer Gespräche mit der Geschäftsführung
- Klärung offener Rollen- und Verantwortungsfragen
- bewussterer Umgang mit unterschiedlichen Wertelogiken
- stärkere eigene Positionierung in der neuen Führungsrolle
- Nutzung von Verhandlungsprinzipien zur Vereinbarung der Rolle
- weitere Reflexion zur Stabilisierung der gewonnenen Erkenntnisse
Der Transfer war damit nicht nur kognitiv, sondern praktisch: Die Führungskraft konnte ihre nächsten Gespräche, Entscheidungen und Selbstpositionierung konkreter vorbereiten.
8. Passende Leistungen
Diese Case Study passt besonders zu folgenden Leistungen von Schneegans Coaching:
- Business Coaching / Coaching-Training
für Führungskräfte, die Reflexion, konkrete Vorbereitung und Transfer in den Alltag verbinden möchten. - Führungskräfte-Coaching bei Rollenwechsel
für Menschen, die aus Projekt-, Fach- oder Teamverantwortung in eine neue Führungsrolle hineinwachsen. - Coaching für Teamführung
wenn neue Verantwortung, Teamdynamik, Delegation und Führungswirkung gleichzeitig geklärt werden müssen. - Führungskräfte-Coaching in Transformation
bei Wachstum, Reorganisation, Veränderungsdruck und unklaren Entscheidungswegen. - Organisationsentwicklung und Change-Begleitung
wenn individuelle Führungsfragen eng mit Rollen, Struktur, Kultur und organisationaler Entwicklung verbunden sind. - Workshop-Moderation / Rollenklärung
wenn Führungsteams oder Leitungssysteme Verantwortung, Entscheidungswege und Zusammenarbeit explizit klären müssen.
9. Für ähnliche Situationen geeignet
Diese Art von Begleitung ist besonders geeignet, wenn:
- eine Führungskraft eine neue oder deutlich größere Verantwortung übernehmen soll
- Projektleitungen in Führungs-, Bereichs- oder Geschäftsleitungsverantwortung hineinwachsen
- Wachstum neue Führungsebenen, Rollen oder Entscheidungswege erforderlich macht
- Geschäftsführungen Verantwortung stärker verteilen möchten
- Vertrauen, Verbindlichkeit und Entscheidungsklarheit in Führungssystemen unsicher sind
- HR oder OE einen kritischen Rollenwechsel professionell begleiten möchte
- Führungskräfte zwischen Loyalität, Selbstschutz und Verantwortungsübernahme stehen
- unterschiedliche Wertelogiken, Führungsstile oder Erwartungshaltungen wirksam werden
- Transformation nicht nur strukturell, sondern auch persönlich und kulturell verarbeitet werden muss
10. Methodische Hinweise
In diesem Fall wurden mehrere methodische Ebenen verbunden:
- Coaching-Training: Reflexion, Vorbereitung, Anwendung und Auswertung realer Führungssituationen
- systemisches Coaching: Betrachtung von Person, Rolle, Organisation und Beziehungssystem
- Wertearbeit: Reflexion persönlicher und organisationaler Wertelogiken
- Perspektivwechsel / Modelling: Verständnis relevanter Stakeholder und ihrer möglichen Denklogiken
- Miniatur-Aufstellung / Strukturarbeit: Sichtbarmachen von Rollen, Beziehungen und Spannungen
- Risiko- und Realitätsprüfung: Prüfung eigener Annahmen mit vertrauten Denkwerkzeugen aus dem Projektkontext
- Transferbegleitung: Ableitung konkreter nächster Schritte, Gespräche und Vereinbarungen
- Verhandlungsvorbereitung: Strukturierung offener Fragen und möglicher Vereinbarungen
Der Fall zeigt, wie Coaching wirksam wird, wenn individuelle Entwicklung, Rollenklärung, Wertearbeit, Organisationsdynamik und konkrete Führungspraxis miteinander verbunden werden.
11. Hinweis zur Anonymisierung
Diese Case Study ist anonymisiert und verdichtet. Namen, Orte, Zeiträume, Branchenmerkmale, Rollenbezeichnungen, Unternehmensdaten und biografische Details wurden verändert oder weggelassen, sodass keine Rückschlüsse auf konkrete Personen oder Organisationen möglich sind. Die fachliche Logik, die Ausgangsdynamik und die methodische Vorgehensweise bleiben erhalten.