Case Study: Vom Gegeneinander zum gemeinsamen Verständnis

Führung in der Transformation durch aktives Zuhören neu gestalten

1. Kurzfassung

Ein international tätiges Unternehmen befand sich in einer Phase tiefgreifender organisatorischer Veränderungen. Neue Marktanforderungen, strategische Anpassungen und veränderte Führungsanforderungen erhöhten den Druck auf das obere Führungsteam.

Obwohl Einigkeit über die grundsätzliche Richtung bestand, entwickelten sich die Gespräche zwischen Geschäftsführung und den verantwortlichen Führungskräften zunehmend zu festgefahrenen Diskussionen. Unterschiedliche Perspektiven, unausgesprochene Erwartungen und mangelndes gegenseitiges Verständnis erschwerten die Zusammenarbeit.

Im Rahmen eines zweitägigen Workshops wurde deshalb bewusst auf klassische Problemdiskussionen verzichtet. Stattdessen entstand ein strukturierter Dialogprozess, der konsequentes aktives Zuhören in den Mittelpunkt stellte. Ziel war es nicht, möglichst schnell Lösungen zu entwickeln, sondern zunächst gegenseitiges Verständnis herzustellen.

Der Workshop veränderte die Qualität der Zusammenarbeit sichtbar und bildete die Grundlage für die weitere Begleitung der Transformation.

__________________ Steckbrief des Falls ________________________

Art des Falls

Workshop-Moderation · Führungskräfteentwicklung · Organisationsentwicklung · Transformationsbegleitung

Zielgruppe

Geschäftsführung · Führungsteams · HR · Personalentwicklung · Organisationsentwicklung

Kontext

Transformation · strategische Neuausrichtung · bereichsübergreifende Zusammenarbeit · Führung unter Veränderungsdruck

Themen

Aktives Zuhören • Perspektivwechsel • Führungskommunikation • Vertrauen • Zusammenarbeit • Transformation • Konfliktklärung

2. Ausgangslage

Ein international tätiges Unternehmen befand sich in einer umfassenden Transformationsphase. Strukturen, Verantwortlichkeiten und strategische Prioritäten wurden neu ausgerichtet. Gleichzeitig sollten Führung und Zusammenarbeit stärker bereichsübergreifend organisiert werden.

Die Mitglieder des erweiterten Führungsteams verfügten über hohe fachliche Kompetenz und langjährige Erfahrung. Dennoch zeigte sich in den gemeinsamen Workshops und Besprechungen zunehmend ein wiederkehrendes Muster.

Diskussionen wurden länger, Positionen verhärteten sich und Entscheidungen verloren an Verbindlichkeit. Viele Beiträge wurden unmittelbar bewertet oder beantwortet, bevor die jeweilige Sichtweise vollständig verstanden worden war.

Die Beteiligten beschrieben die Zusammenarbeit als zunehmend anstrengend. Obwohl alle Beteiligten Verantwortung für den Erfolg der Transformation übernehmen wollten, entstand immer häufiger der Eindruck, aneinander vorbeizureden.

Der Auftrag bestand deshalb nicht darin, eine neue Strategie zu entwickeln.

Die Strategie war bereits vorhanden.

Vielmehr sollte der Workshop dazu beitragen,

• gegenseitiges Verständnis zwischen Geschäftsführung und Führungsteam zu verbessern,
• bestehende Kommunikationsmuster sichtbar zu machen,
• Vertrauen in der Zusammenarbeit zu stärken,
• unterschiedliche Perspektiven konstruktiv nutzbar zu machen und
• die Voraussetzungen für die weitere Umsetzung der Transformation zu schaffen.

3. Zentrale Fragestellung

Zu Beginn des Workshops wurde gemeinsam folgende Arbeitsfrage formuliert:

Wie gelingt es einem Führungsteam, auch unter hohem Veränderungsdruck konstruktiv zusammenzuarbeiten, wenn unterschiedliche Perspektiven, Erwartungen und Bewertungen aufeinandertreffen?

Im Verlauf der Moderation verdichtete sich diese Fragestellung zu einer zweiten, tiefer liegenden Frage:

Wie entsteht gegenseitiges Verständnis, bevor Lösungen entwickelt werden?

Als gemeinsames Ziel des Workshops wurde vereinbart,

• gegenseitiges Verstehen vor Argumentation zu stellen,
• unterschiedliche Sichtweisen vollständig sichtbar zu machen,
• tragfähige Kommunikation zwischen Geschäftsführung und Führungsteam zu fördern,
• Vertrauen für die weitere Zusammenarbeit zu stärken und
• konkrete Grundlagen für die nächsten Schritte der Transformation zu schaffen.

4. Was unter der Oberfläche wirkte

Auf der sichtbaren Ebene ging es um strategische Entscheidungen, Prioritäten und Verantwortlichkeiten innerhalb der Transformation.

Unter der Oberfläche wirkten jedoch mehrere Dynamiken gleichzeitig.

Unterschiedliche Erfahrungen führten dazu, dass dieselben Entwicklungen unterschiedlich bewertet wurden. Während einige Führungskräfte vor allem Chancen sahen, beschäftigten andere stärker die Risiken für Mitarbeitende, Prozesse oder Kunden.

Hinzu kamen unausgesprochene Erwartungen an Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit. Viele Beteiligte gingen selbstverständlich davon aus, ihre Sichtweise bereits ausreichend erklärt zu haben. Tatsächlich wurden Aussagen häufig interpretiert, bewertet oder ergänzt, bevor sie vollständig verstanden waren.

Mit zunehmender Dauer der Diskussionen verstärkte sich dieses Muster.

Die Beteiligten reagierten immer stärker auf ihre eigenen Annahmen über die Aussagen der anderen – und immer weniger auf das tatsächlich Gesagte.

Dadurch entstand schrittweise eine Kommunikationsdynamik, in der sich alle Beteiligten engagiert einbrachten, sich jedoch gleichzeitig immer seltener wirklich verstanden fühlten.

Im Verlauf der Analyse wurde deutlich, dass die eigentliche Herausforderung nicht in unterschiedlichen Meinungen bestand.

Die entscheidende Schwierigkeit lag darin, dass gegenseitiges Verstehen unbewusst durch den Wunsch ersetzt worden war, möglichst schnell zu überzeugen.

5. Vorgehen

1. Auftrags- und Zielklärung

Zu Beginn wurden Erwartungen, Ziele und Rahmenbedingungen mit der Auftraggeberseite abgestimmt.

Dabei wurde vereinbart, den Workshop nicht als klassische Strategieveranstaltung zu gestalten, sondern die Qualität der Zusammenarbeit selbst zum Gegenstand der Arbeit zu machen.

2. Gemeinsames Verständnis der Ausgangssituation

Zu Beginn erhielten alle Beteiligten Raum, ihre Wahrnehmung der aktuellen Situation zu schildern.

Gemeinsam wurden wiederkehrende Kommunikationsmuster, Spannungsfelder und Herausforderungen sichtbar gemacht.

3. Perspektivwechsel

Die Teilnehmenden wurden systematisch eingeladen, ihre Situation bewusst aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten.

Dabei standen nicht Argumente, sondern Motive, Erwartungen und Wahrnehmungen im Mittelpunkt.

4. Aktives Zuhören als Arbeitsprinzip

Im weiteren Verlauf wurde der Workshop vollständig auf einen strukturierten Dialog umgestellt.

Jede Führungskraft formulierte

• ihre Sicht auf die Transformation,
• ihre wichtigsten Herausforderungen,
• ihre größten Sorgen sowie
• ihren eigenen Beitrag zum Gelingen.

Die jeweils andere Seite durfte erst reagieren, nachdem sie die Aussagen vollständig mit eigenen Worten wiedergegeben hatte und sich das Gegenüber tatsächlich verstanden fühlte.

Erst anschließend begann der eigentliche Dialog.

5. Gemeinsame Reflexion

Die neuen Erfahrungen wurden gemeinsam ausgewertet.

Dabei entstand zunehmend ein Verständnis dafür, wie stark Kommunikationsqualität die Zusammenarbeit im Führungsteam beeinflusst.

Aus den Erkenntnissen wurden erste gemeinsame Vereinbarungen für die weitere Zusammenarbeit entwickelt.

6. Schlüsselmoment

Der Wendepunkt entstand nicht durch eine neue Strategie oder eine besonders überzeugende Argumentation.

Er entstand in dem Moment, als die Diskussion vollständig unterbrochen wurde.

Statt weiterer Gegenargumente formulierte zunächst eine Führungskraft ihre größten Sorgen, ihre Sicht auf die Transformation und ihren persönlichen Beitrag für den eigenen Verantwortungsbereich.

Die andere Seite erhielt eine ungewöhnliche Aufgabe.

Sie durfte weder zustimmen noch widersprechen.

Sie sollte ausschließlich zuhören und das Gehörte anschließend mit eigenen Worten wiedergeben.

Erst nachdem sich die sprechende Person vollständig verstanden fühlte, wurde das Gespräch fortgesetzt.

Nach und nach übernahmen alle Beteiligten dieses Vorgehen.

Die Atmosphäre im Raum veränderte sich spürbar.

Aus einer Diskussion entwickelte sich Schritt für Schritt ein Dialog.

Eine Teilnehmerin aus der Personalentwicklung brachte die Veränderung am Ende des Workshops mit einem kurzen Satz auf den Punkt:

„So tief sind wir in unseren Gesprächen noch nie vorgedrungen.“

Damit war eine Grundlage entstanden, auf der die weitere Zusammenarbeit nicht mehr von gegenseitigen Annahmen, sondern von gemeinsamem Verständnis getragen werden konnte.

7. Ergebnis, beobachtete Wirkung und Transfer

Ergebnis

Am Ende des Workshops hatte sich die Dynamik im Führungsteam deutlich verändert. Die Beteiligten entwickelten ein differenzierteres Verständnis für die Perspektiven, Motive und Herausforderungen ihrer Kolleginnen und Kollegen. Unterschiede wurden nicht länger ausschließlich als Hindernis wahrgenommen, sondern zunehmend als notwendiger Bestandteil gemeinsamer Führungsarbeit.

Insbesondere entstanden:

• mehr gegenseitiges Verständnis zwischen Geschäftsführung und Führungsteam
• ein bewussterer Umgang mit unterschiedlichen Sichtweisen
• eine höhere Gesprächsqualität in kontroversen Situationen
• mehr Offenheit für kritische Themen
• eine gemeinsame Grundlage für die weitere Zusammenarbeit im Transformationsprozess

Beobachtete Wirkung

Bereits während des Workshops zeigte sich eine deutliche Veränderung der Gesprächskultur. Diskussionen verliefen strukturierter, gegenseitige Unterbrechungen nahmen ab und die Bereitschaft, unterschiedliche Perspektiven zunächst zu verstehen, bevor sie bewertet wurden, nahm sichtbar zu.

Die Teilnehmenden beschrieben, dass sie zahlreiche Aussagen ihrer Kolleginnen und Kollegen erstmals vollständig nachvollziehen konnten. Dadurch entstanden neue Gesprächsmöglichkeiten, die zuvor durch vorschnelle Bewertungen oder Annahmen erschwert worden waren.

Der Workshop schuf damit eine tragfähige Grundlage für die weitere Zusammenarbeit des Führungsteams innerhalb der laufenden Transformation.

Transfer

Die im Workshop entwickelten Kommunikationsprinzipien wurden bewusst als Grundlage für weitere Führungsrunden vereinbart. Dazu gehörten insbesondere das aktive Zuhören, das strukturierte Wiedergeben wichtiger Aussagen sowie ein bewusster Umgang mit unterschiedlichen Perspektiven in Entscheidungsprozessen.

Im Anschluss an den Workshop wurde eine Führungskraft über einen weiteren Zeitraum bei der Umsetzung der vereinbarten Veränderungen begleitet. Dabei standen die Reflexion konkreter Führungssituationen, die Anwendung der entwickelten Kommunikationsprinzipien und der Transfer in den Führungsalltag im Mittelpunkt.

8. Passende Leistungen

Diese Case Study passt besonders zu folgenden Leistungen von Schneegans Coaching:

Workshop-Moderation

Wenn anspruchsvolle Führungsdialoge professionell moderiert und tragfähige Ergebnisse entwickelt werden sollen.

Organisationsentwicklung

Wenn Veränderungen nicht nur strukturell geplant, sondern gemeinsam getragen werden sollen.

Führungskräfteentwicklung

Wenn Führungskräfte ihre Kommunikations- und Führungskompetenz in anspruchsvollen Veränderungssituationen weiterentwickeln möchten.

Coaching für Teamführung

Wenn Führungsteams ihre Zusammenarbeit verbessern und gegenseitiges Vertrauen stärken möchten.

Transformationsbegleitung

Wenn Veränderungen neben Strategie und Prozessen auch die Zusammenarbeit im Führungssystem nachhaltig stärken sollen.

9. Für ähnliche Situationen geeignet

Diese Form der Begleitung eignet sich insbesondere, wenn

• Führungsteams sich in einer Transformation befinden,
• strategische Veränderungen bereichsübergreifende Zusammenarbeit erfordern,
• Diskussionen immer wieder in festgefahrene Argumentationen münden,
• gegenseitiges Vertrauen gestärkt werden soll,
• unterschiedliche Interessen konstruktiv zusammengeführt werden müssen,
• Kommunikationsmuster die Zusammenarbeit erschweren,
• Geschäftsführung und Führungsteam wieder eine gemeinsame Arbeitsbasis entwickeln möchten,
• HR oder Organisationsentwicklung Veränderungsprozesse professionell begleiten möchten.

10. Methodische Hinweise

In diesem Fall wurden mehrere methodische Ebenen miteinander verbunden:

• Systemische Workshop-Moderation
• Dialogorientierte Prozessmoderation
• Aktives Zuhören nach Rogers als strukturierendes Arbeitsprinzip
• Perspektivwechsel
• Reflexions- und Transferarbeit
• Arbeit mit Führungs- und Kommunikationsmustern
• Entwicklung gemeinsamer Gesprächsregeln
• Transferbegleitung in den Führungsalltag

Der Fall zeigt, dass erfolgreiche Transformationen nicht allein von guten Strategien abhängen. Ebenso entscheidend ist die Fähigkeit eines Führungsteams, unterschiedliche Sichtweisen so miteinander zu verbinden, dass daraus tragfähige Entscheidungen und gemeinsames Handeln entstehen.

11. Hinweis zur Anonymisierung / KI-Unterstützung

Diese Case Study ist anonymisiert und verdichtet. Namen, Unternehmen, Branche, Produkte, Orte, Zeiträume, Organisationsstrukturen sowie weitere identifizierende Merkmale wurden verändert oder weggelassen. Die dargestellte Ausgangssituation, die methodische Vorgehensweise sowie die beschriebenen Veränderungen entsprechen dem tatsächlichen Beratungsprozess.

Dieser Text wurde bei der sprachlichen Ausarbeitung mit Unterstützung künstlicher Intelligenz überarbeitet. Sämtliche Inhalte wurden vor der Bearbeitung anonymisiert. Verwendete Bilder dienen ausschließlich der Illustration und besitzen keinen direkten Bezug zum dargestellten Beratungsprojekt.