Case Study: Wenn Perfektionismus strukturelle Engpässe verdeckt

Wie eine HR-Business-Partnerin Selbstwirksamkeit, Rollenklarheit und datenbasierte Ressourcensteuerung entwickelte

1. Kurzfassung

Ein internationaler Einzelhändler expandierte mit einem neuen Vermarktungsansatz rasant in Deutschland. Mit jeder neuen Filiale stiegen auch die Anforderungen an HR. Gleichzeitig sollte der administrative Overhead bewusst schlank bleiben.

Eine junge HR-Business-Partnerin reagierte auf die wachsende Belastung mit hohem persönlichem Einsatz. Besonders vor der monatlichen Lohn- und Gehaltsabrechnung fing sie offene Vorgänge immer wieder selbst auf – teilweise mit zwei bis vier zusätzlichen Arbeitsstunden am Tag. Ihr eigener Perfektionismus verstärkte diese Dynamik.

Der ursprüngliche Coachingauftrag zielte deshalb auf Delegation, Führung und Stressresilienz. Persönlichkeitsprofil, 360°-Feedback und die gemeinsame Analyse zeigten jedoch ein anderes Bild: Die HR-Business-Partnerin führte und delegierte bereits auf einem hohen Niveau. Das eigentliche Problem lag in der Verbindung aus realem Ressourcenengpass, hohem persönlichem Anspruch und der Hemmung, den zusätzlichen Ressourcenbedarf gegenüber der Führung klar zu vertreten.

Im Coaching wurden Selbstwahrnehmung, Resilienz, Konfliktfähigkeit und Führungskommunikation mit einer datenbasierten Betrachtung der Arbeitsbelastung verbunden. Die HR-Business-Partnerin entwickelte daraus ein eigenes Ressourcenmodell, bereitete Gespräche mit ihrem Vorgesetzten und der Geschäftsführung vor und vertrat ihren Bedarf erstmals systematisch.

Innerhalb von vier Wochen wurde eine zusätzliche Mitarbeiterin eingestellt. Als die Belastung mit dem weiteren Unternehmenswachstum erneut anstieg, folgte eine weitere Verstärkung. Gleichzeitig stabilisierte sich das Selbstwertgefühl der HR-Business-Partnerin deutlich. Auch in späteren Hochbelastungsphasen konnte sie ruhiger bleiben und widerstand zunehmend dem Impuls, strukturelle Engpässe durch eigenen Mehreinsatz auszugleichen.

Steckbrief des Falls

Art des Falls

‍Business Coaching · Führungskräfte-Coaching · HR-Entwicklung · Resilienz · Organisationsentwicklung · Ressourcensteuerung

Zielgruppe

‍HR-Business-Partner · HR-Führungskräfte · Personalentwicklung · Organisationsentwicklung · Führungskräfte in Wachstumsorganisationen · Geschäftsführung

Kontext

‍Rasantes Unternehmenswachstum · internationaler Einzelhandel · Aufbau neuer Standorte · schlanke HR-Strukturen · hohe Belastungsspitzen

Themen

• Perfektionismus
• Selbstwirksamkeit
• Delegation
• Resilienz
• Ressourcenengpässe
• Selbstwert
• Konfliktfähigkeit
• Führungskommunikation
• Personalbemessung
• Double Digitit iWachstum

2. Ausgangslage

Ein international tätiges Einzelhandelsunternehmen expandierte mit einem neuen Vermarktungsansatz stark im deutschen Markt. In kurzer Zeit entstanden zahlreiche neue Filialen.

Die Unternehmenskultur der internationalen Muttergesellschaft war von einer grundsätzlich wertschätzenden Haltung gegenüber Mitarbeitenden geprägt. Führungskräfte und leitende Mitarbeitende sollten für ihre Aufgaben gut ausgestattet und bei Entwicklungsbedarf gezielt unterstützt werden.

Parallel zum schnellen Wachstum bestand jedoch die Notwendigkeit, die Overhead-Kosten der deutschen Organisation sorgfältig zu steuern. Dies galt auch für HR.

Eine HR-Business-Partnerin war dadurch mit kontinuierlich steigenden Fallzahlen konfrontiert. Zusätzlich befanden sich viele der neu aufgebauten Filialen selbst noch in einer Entwicklungsphase. Prozesse mussten sich einspielen, ungeplante Fragestellungen entstanden und erhöhten den Unterstützungsbedarf durch HR.

Besonders in den fünf Tagen vor der monatlichen Lohn- und Gehaltsabrechnung entstanden erhebliche Belastungsspitzen.

Die HR-Business-Partnerin verfügte gleichzeitig über einen ausgeprägten persönlichen Qualitätsanspruch. Offene Vorgänge belasteten sie. Wenn Aufgaben innerhalb der vorhandenen Kapazitäten nicht abgeschlossen werden konnten, übernahm sie immer wieder selbst die Detailbearbeitung.

So entstanden teilweise Arbeitstage, die zwei bis vier Stunden über das reguläre Maß hinausgingen. Ein Teil dieser zusätzlichen Belastung wurde von ihr nicht einmal vollständig sichtbar gemacht. Dahinter stand auch eine persönliche Scham, mit der eigenen Überlastung gegenüber anderen erkennbar zu werden.

Der ursprüngliche Coachingauftrag zielte deshalb darauf, ihre Delegation und Aufgabenverteilung weiterzuentwickeln, mehr Klarheit und Ruhe zu gewinnen und ihre Stressresilienz für die wiederkehrenden Hochbelastungsphasen zu stärken.

3. Zentrale Fragestellung

Zu Beginn ließ sich die Fragestellung zunächst so formulieren:

Wie kann eine junge HR-Business-Partnerin durch Delegation, Aufgabensteuerung und größere Stressresilienz mit den wiederkehrenden Belastungsspitzen eines rasant wachsenden Unternehmens besser umgehen?

Im Coaching veränderte sich diese Fragestellung jedoch.

Denn es zeigte sich, dass weder mangelnde Delegationsfähigkeit noch unzureichende Führung die wesentliche Ursache der Überlastung waren.

Damit entstand eine tiefer gehende Frage:

Wie kann eine kompetente HR-Business-Partnerin unterscheiden, was sie persönlich besser steuern kann – und wo ein tatsächlicher organisationaler Ressourcenengpass besteht, den sie gegenüber der Führung sichtbar machen und vertreten muss?

4. Was unter der Oberfläche wirkte

Auf den ersten Blick schien die Situation relativ eindeutig: Eine noch junge HR-Business-Partnerin arbeitete sehr viel, hatte einen hohen Perfektionsanspruch und sollte lernen, stärker zu delegieren und resilienter mit Belastung umzugehen.

Die genauere Betrachtung zeigte ein differenzierteres Bild.

Mehrere Dynamiken wirkten gleichzeitig:

• das rasante Wachstum des Unternehmens und entsprechend steigende HR-Fallzahlen
• noch nicht vollständig eingespielte Prozesse in neu aufgebauten Filialen
• eine bewusst schlank gehaltene HR-Personalstruktur
• regelmäßig wiederkehrende Belastungsspitzen
• ein hoher persönlicher Qualitäts- und Verantwortungsanspruch
• die Tendenz, nicht erledigte Arbeit wieder selbst zu übernehmen
• Scham, die eigene Überlastung vollständig sichtbar zu machen
• Selbstzweifel, ob die Überlastung möglicherweise auf eigene Defizite zurückzuführen war
• frühere negative Erfahrungen mit männlichen Führungskräften, die ihre Erwartungen an notwendige Konflikt- und Ressourcengespräche beeinflussten

Eine entscheidende Erkenntnis entstand bereits durch die vorhandene Diagnostik.

Ein Persönlichkeitsprofil und insbesondere das 360°-Feedback zeichneten keineswegs das Bild einer Mitarbeiterin mit grundlegenden Führungs- oder Delegationsproblemen. Im Gegenteil: Ihre Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden, ihre Delegation und ihre Führungsqualität wurden positiv wahrgenommen.

Damit musste eine zentrale Ausgangshypothese korrigiert werden.

Die Überlastung war nicht automatisch der Beweis dafür, dass sie ihre Rolle unzureichend ausfüllte.

Vielmehr bestand die Gefahr, dass sie einen strukturellen Ressourcenengpass durch persönlichen Mehreinsatz kompensierte – und ihn dadurch für die Organisation teilweise unsichtbar machte.

5. Vorgehen

1. Auftragsklärung ohne vorschnelle Problemübernahme

Der ursprüngliche Auftrag wurde ernst genommen, die darin enthaltene Problemhypothese jedoch nicht ungeprüft übernommen.

Persönlichkeitsprofil, 360°-Feedback und die Wahrnehmungen aus den ersten Gesprächen wurden gemeinsam ausgewertet. Dabei wurde deutlich, dass die angenommenen Defizite in Führung und Delegation empirisch nicht ausreichend gestützt wurden.

Diese Erkenntnis entlastete die HR-Business-Partnerin und stärkte zugleich ihre Wahrnehmung der eigenen Kompetenz.

Auch der direkte Vorgesetzte konnte im weiteren Verlauf anhand des 360°-Feedbacks erkennen, dass seine anfängliche Hypothese über den Entwicklungsbedarf der Mitarbeiterin so nicht aufrechterhalten werden konnte.

2. Selbstwahrnehmung und Selbstwert stärken

Im weiteren Coaching wurde daran gearbeitet, die eigene Leistung differenzierter wahrzunehmen.

Die HR-Business-Partnerin konnte Erfahrungen aus ihrem Arbeitsalltag zunehmend als Belege dafür nutzen, dass sie Mitarbeitende erfolgreich einband, Aufgaben sinnvoll delegierte und ihren Verantwortungsbereich grundsätzlich kompetent führte.

Damit verschob sich die innere Fragestellung von:

„Was mache ich falsch?“

stärker zu:

„Was kann unter diesen Bedingungen mit den vorhandenen Ressourcen realistisch geleistet werden?“

3. Arbeitsbelastung mit Daten sichtbar machen

Parallel wurde die Belastung systematisch untersucht.

Fallzahlen, Belastungsschwankungen, wiederkehrende Spitzen und deren Ursachen wurden strukturiert betrachtet. Dabei halfen auch Kenntnisse aus der Personalbemessung, um subjektive Belastungswahrnehmung und organisatorische Kapazität voneinander unterscheiden zu können.

Die HR-Business-Partnerin entwickelte daraus zunehmend eine eigene Denkweise zur Ressourcensteuerung.

Entscheidend war nicht, ihr eine fertige Personalbemessung vorzugeben. Sie sollte selbst in die Lage kommen, Belastung zu beobachten, Grenzen zu erkennen und daraus einen nachvollziehbaren Ressourcenbedarf abzuleiten.

4. Perfektionismus und Rollenverständnis bearbeiten

Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Frage, welche Verantwortung tatsächlich zu ihrer Rolle gehörte.

Delegation bedeutete nicht, Aufgaben zunächst abzugeben und sie bei Engpässen anschließend wieder selbst zu übernehmen.

Vielmehr musste die eigene Rolle auch beinhalten, Grenzen des Systems zu erkennen und sichtbar zu machen.

Damit bekam ihr Perfektionismus einen neuen Bezugsrahmen: Hohe Qualität musste nicht bedeuten, jeden offenen Vorgang persönlich zu Ende zu führen.

5. Frühere Erfahrungen von der aktuellen Führungssituation trennen

Im Coaching wurden außerdem Glaubenssätze sichtbar, die durch frühere unangenehme Erfahrungen mit männlichen Führungskräften geprägt waren.

Diese Erfahrungen beeinflussten ihre Erwartungen an Gespräche mit ihrem aktuellen Vorgesetzten und dem Geschäftsführer.

Durch Reflexion und Übungen konnten vergangene Erfahrungen stärker von der aktuellen Situation getrennt werden.

Die tatsächlichen Führungskräfte wurden neu betrachtet: Beide zeigten in ihrem aktuellen Verhalten eine integre und respektvolle Führungshaltung und arbeiteten zudem in einem Unternehmenskontext, in dem Mitarbeiterzufriedenheit einen hohen Stellenwert hatte.

Damit wurde aus einer durch Vorerfahrungen geprägten Erwartung eine offenere Prüfung der realen Situation.

6. Konflikt- und Dialogfähigkeit entwickeln

Die notwendigen Gespräche mit Führungskräften wurden vorbereitet.

Dabei ging es nicht darum, persönliche Überforderung zu beklagen. Die HR-Business-Partnerin sollte ihren Ressourcenbedarf aus ihrer professionellen Rolle heraus darstellen können:

Welche Belastungen entstehen?

Wann entstehen sie?

Welche Kapazitäten stehen zur Verfügung?

Wo liegen erkennbare Grenzen?

Und wann benötigt die Organisation zusätzliche Ressourcen, wenn die gewünschte Qualität erhalten bleiben soll?

7. Ressourcensteuerung in ein eigenes Modell überführen

Aus der Analyse entwickelte die HR-Business-Partnerin schließlich ein Modell, mit dem die Entstehung von Arbeitslast und relevante Kapazitätsgrenzen nachvollziehbar dargestellt werden konnten.

Damit entstand eine neue Grundlage für die Diskussion mit der Führung.

Ressourcenbedarf musste nicht mehr allein über persönliche Belastung argumentiert werden. Es konnten beobachtbare Korridore definiert werden, ab denen zusätzliche personelle Kapazitäten erforderlich wurden.

6. Schlüsselmoment

Ein besonderer Wendepunkt entstand während eines längeren Coaching-Spaziergangs.

Bewusst wurde auf ein eng definiertes Sitzungsziel verzichtet. Bewegung, Umgebung und das aus der jeweiligen Situation entstehende Gespräch wurden als Reflexionsraum genutzt.

Verbunden wurde dies mit dem Coachingansatz „Ab jetzt mein bestes Jahr“.

Dadurch veränderte sich die Perspektive.

Es ging nicht mehr ausschließlich darum, wie die HR-Business-Partnerin die aktuelle Arbeitsbelastung besser bewältigen konnte. Sie setzte sich grundsätzlicher damit auseinander, wie sie sich beruflich und persönlich weiterentwickeln wollte.

Dabei erkannte sie die Bedeutung einer Fähigkeit, die sie bisher eher mit Unbehagen verbunden hatte:

sich bewusst in notwendige Konflikte und Konfrontationen hineinzubewegen.

Aus der Sorge vor solchen Situationen entstand zunehmend Neugier.

Sie wollte nicht länger darauf warten, dass schwierige Rahmenbedingungen von anderen erkannt und verändert wurden. Sie wollte selbst klarer benennen, was sie für ihre Arbeit benötigte und dafür auch notwendige Auseinandersetzungen führen.

Damit verschob sich ihr Rollenverständnis:

Nicht jeden Engpass persönlich auffangen – sondern Verantwortung dafür übernehmen, dass ein Engpass sichtbar und bearbeitbar wird.

7. Ergebnis, Wirkung und Transfer

Ergebnis

Bereits innerhalb der folgenden Woche setzte die HR-Business-Partnerin die Erkenntnisse in konkrete Handlungen um.

Sie vereinbarte zunächst einen Termin mit ihrem direkten Vorgesetzten und anschließend mit dem Geschäftsführer. Beide Gespräche wurden sorgfältig vorbereitet.

Die Erkenntnisse aus dem ersten Gespräch flossen unmittelbar in die Vorbereitung des zweiten ein. Im Gespräch mit dem Geschäftsführer konnte sie die Ressourcenlage nachvollziehbar darstellen und einen tragfähigen Konsens über den erforderlichen Unterstützungsbedarf erreichen.

Aus ihren Daten und Beobachtungen entwickelte sie ein Modell, mit dem Belastungsentwicklung und Kapazitätsgrenzen sichtbar wurden.

Darauf aufbauend wurden Korridore für zukünftige Neueinstellungen festgelegt.

Beobachtete Wirkung

Innerhalb der ersten vier Wochen wurde eine zusätzliche Mitarbeiterin eingestellt.

Als das Unternehmen weiter wuchs und die Belastung erneut die definierten Grenzen erreichte, kam im weiteren Verlauf eine weitere Mitarbeiterin hinzu.

Damit entstand ein grundlegender Wechsel:

Personalbedarf wurde nicht erst dann sichtbar, wenn einzelne Mitarbeitende dauerhaft überlastet waren. Die Organisation verfügte nun über eine nachvollziehbarere Grundlage, um steigende Belastung und notwendigen Ressourcenaufbau miteinander zu verbinden.

Auch persönlich zeigte sich eine deutliche Veränderung.

Das Selbstwertgefühl der HR-Business-Partnerin stabilisierte sich erheblich. Bei späteren Hochbelastungsphasen konnte sie ruhiger bleiben und sich stärker darin disziplinieren, nicht erneut zu viele operative Aufgaben selbst zu übernehmen.

Transfer

Die Entwicklung blieb nicht auf die Coachingtermine beschränkt.

Die HR-Business-Partnerin übertrug die Erkenntnisse unmittelbar auf:

• ihre Kommunikation mit Führungskräften,
• ihre Ressourcensteuerung,
• den Umgang mit Belastungsspitzen,
• die Delegation im eigenen Verantwortungsbereich,
• und ihre persönliche Haltung gegenüber notwendigen Konflikten.

Nach Kenntnisstand begleitete sie das weitere Wachstum des Unternehmens noch ungefähr drei Jahre. Anschließend wechselte sie zu einem anderen Unternehmen in eine höhere berufliche Rolle.

Ein unmittelbarer kausaler Zusammenhang zwischen Coaching und diesem späteren Karriereschritt wird nicht behauptet.

8. Passende Leistungen

Diese Case Study passt besonders zu folgenden Leistungen von Schneegans Coaching:

Business Coaching und Coaching-Training
Wenn persönliche Reflexion, konkrete Führungssituationen und unmittelbarer Transfer in den Arbeitsalltag miteinander verbunden werden sollen.

Führungskräfte-Coaching
Wenn hoher persönlicher Anspruch, Verantwortung, Delegation und Selbstwirksamkeit gleichzeitig weiterentwickelt werden müssen.

Coaching für Teamführung
Wenn Führungskräfte lernen müssen, Verantwortung wirksam zu verteilen, ohne bei Belastung immer wieder selbst in die operative Bearbeitung zurückzufallen.

Führungskräfte-Coaching in Transformation
Wenn starkes Wachstum, noch nicht ausgereifte Prozesse und steigende Anforderungen neue Formen von Führung und Ressourcensteuerung erforderlich machen.

Begleitung für HR, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung
Wenn individuelle Entwicklungsfragen eng mit Strukturen, Ressourcen, Rollen und organisationalen Rahmenbedingungen verbunden sind.

Organisationsentwicklung und Transformationsbegleitung
Wenn hinter einer zunächst persönlichen Problemstellung ein strukturelles Thema sichtbar wird, das auf organisationaler Ebene bearbeitet werden muss.

Die konkreten Links ordnen wir in unserem späteren Portfolio-Schritt zu, damit wir nicht vorschnell die falschen Leistungsseiten verknüpfen.

9. Für ähnliche Situationen geeignet

Diese Art der Begleitung ist besonders geeignet, wenn:

• leistungsstarke Führungskräfte oder HR-Verantwortliche strukturelle Engpässe durch persönlichen Mehreinsatz kompensieren,
• Perfektionismus zu dauerhaft überlangen Arbeitstagen führt,
• Wachstum schneller erfolgt als die Anpassung von Strukturen und Ressourcen,
• Führungskräfte zwar gut delegieren können, Aufgaben bei Engpässen aber wieder selbst übernehmen,
• Überlastung vorschnell als individuelles Resilienz- oder Führungsproblem interpretiert wird,
• HR-Business-Partner ihren Ressourcenbedarf gegenüber Geschäftsführung oder Führungssystem überzeugender vertreten müssen,
• persönliche Vorerfahrungen notwendige Konfliktgespräche erschweren,
• Personalbedarf stärker daten- und belastungsbasiert begründet werden soll,
• Coaching individuelle Entwicklung und organisationale Realität miteinander verbinden muss.

10. Methodische Hinweise

In diesem Fall wurden unterschiedliche methodische und fachliche Ebenen miteinander verbunden:

360°-Feedback: Abgleich der ursprünglichen Problemhypothese mit den Wahrnehmungen relevanter Personen aus dem Arbeitsumfeld.

Persönlichkeitsprofil: Unterstützung einer differenzierten Betrachtung persönlicher Ressourcen und Entwicklungsfelder.

Systemisches Coaching: Betrachtung der Wechselwirkungen zwischen Person, Rolle, Führungssystem, Ressourcen und Organisation.

Selbstwert- und Ressourcenarbeit: Stärkung der Fähigkeit, die eigene Kompetenz wahrzunehmen und nicht jede Überlastung als persönliches Defizit zu interpretieren.

Resilienzarbeit: Entwicklung eines ruhigeren Umgangs mit Belastungsspitzen, ohne Resilienz als Ersatz für fehlende organisationale Ressourcen zu verstehen.

Personalbemessungsorientierte Analyse: Strukturierung von Arbeitsbelastung, Kapazitäten und Belastungsgrenzen als Grundlage einer sachlichen Ressourcenentscheidung.

Glaubenssatzarbeit und Perspektivklärung: Trennung belastender früherer Führungserfahrungen von den tatsächlich vorhandenen Beziehungen im aktuellen Unternehmen.

Coaching-Spaziergang: Nutzung von Bewegung, Umgebung und offenem Dialog als Reflexionsraum.

„Ab jetzt mein bestes Jahr“: Zukunftsorientierte Auseinandersetzung mit persönlicher Entwicklung, Konfliktfähigkeit und dem gewünschten eigenen Handeln.

Gesprächs- und Konfliktvorbereitung: Überführung der Coaching-Erkenntnisse in konkrete Gespräche mit direkter Führungskraft und Geschäftsführung.

Der Fall zeigt damit eine wichtige Grenze rein personenbezogener Entwicklungsarbeit:

Nicht jede Überlastung ist ein Resilienzproblem. Coaching kann auch bedeuten, eine Person darin zu stärken, einen strukturellen Engpass als solchen zu erkennen, nachvollziehbar zu belegen und verantwortlich zu adressieren.

11. Hinweis zur Anonymisierung / KI Unterstützung

Diese Case Study ist anonymisiert und verdichtet. Namen, Orte, Zeiträume, Organisationsbezeichnungen, Betriebsdaten und weitere identifizierende Merkmale wurden verändert oder weggelassen. Die fachliche Logik, die Ausgangsdynamik, die erzielten Veränderungen und die methodische Vorgehensweise entsprechen dem tatsächlichen Beratungsprozess.

Dieser Text wurde mit KI-Assistenz textlich bei der Bearbeiitung unterstützt. Inhalte waren schon vor der Erstellung anonymisiert. Verwendete Bilder haben keinen direkten Zusammenhang mit der Fallstudie und wurden z.T. mit KI-Assistenz u.a. im Bildbearbeitungsprogramm oder der iPhone-Software modifiziert.

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