Case Study: Kurzfristig übernehmen, gemeinsam wirksam werden

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Wie ein erfahrener Facilitator kurzfristig in ein bestehendes Beratungsprojekt einstieg, das Workshopdesign gezielt weiterentwickelte und im Co-Facilitation-Team eine große IT-Abteilung vernetzte

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1. Kurzfassung

Für einen eintägigen Vernetzungsworkshop einer großen, technisch geprägten Abteilung fiel kurzfristig ein vorgesehener Facilitator aus. Innerhalb von zehn Tagen musste ein erfahrener externer Facilitator in ein bereits vorbereitetes Beratungsprojekt einsteigen, das bestehende Design verstehen und gemeinsam mit dem verantwortlichen Projektleiter arbeitsfähig werden.

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In einer weniger als einstündigen Abstimmung wurde das vorhandene Konzept an ausgewählten Stellen gezielt weiterentwickelt. Unter anderem wurden Begegnungsformate so angepasst, dass unterschiedliche Kontaktpräferenzen berücksichtigt und Mitarbeitende mit unterschiedlicher Zugehörigkeitsdauer bewusst miteinander in Austausch gebracht wurden.

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Im Workshop gelang die Co-Facilitation ohne vorherige gemeinsame Arbeitserfahrung fließend und situativ. Die Beteiligten arbeiteten intensiv in kleinen Gesprächsformaten; Arbeitsphasen konnten der tatsächlichen Dynamik angepasst werden. Das Feedback hob besonders den Raum für freie Gestaltung und die gezielten Impulse der Moderation hervor. Nach dem offiziellen Ende blieb rund die Hälfte der Teilnehmenden noch eine halbe Stunde und mehr in lebhaften Gesprächen – obwohl einzelne einen früheren Zug hätten nehmen können.

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Der Fall zeigt, wie kurzfristige Verfügbarkeit, schnelle Kontextaufnahme, Designkompetenz und anschlussfähige Co-Facilitation in einem laufenden Beratungsprojekt zusammenwirken können.

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Steckbrief des Falls

Art des Falls
Workshop-Moderation · Co-Facilitation · Teamentwicklung · Vernetzung · Organisationsentwicklung · kurzfristige Projektübernahme

Zielgruppe
Beratungsunternehmen · Trainings- und Coachingprovider · IT-Organisationen · Abteilungsleitungen · HR · Personalentwicklung · Organisationsentwicklung

Kontext
Kurzfristiger Ausfall eines Facilitators · bestehendes Beratungsdesign · große IT-geprägte Abteilung · mehrere Teams und Arbeitskontexte · Vernetzung

Themen
• Co-Facilitation
• schnelle Kontextaufnahme
• Workshopdesign
• Vernetzung
• Kleingruppenarbeit
• psychologische Zugänglichkeit
• situative Moderation
• Zusammenarbeit mit Beratungspartnern

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2. Ausgangslage

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Eine Beratungsfirma begleitete einen IT-Dienstleister bei der Weiterentwicklung einer stark gewachsenen Abteilung. Durch Spezialisierung, unterschiedliche Arbeitskontexte und teilweise geringe persönliche Begegnung kannten sich viele Mitarbeitende nur begrenzt oder vor allem aus der digitalen Zusammenarbeit.

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Für einen eintägigen Workshop war bereits ein Design entwickelt worden. Ziel war es, persönliches Kennenlernen über bestehende Grenzen hinweg zu ermöglichen, die Menschen hinter Rollen und Aufgaben sichtbarer zu machen, Verständnis für andere Arbeitsbereiche zu fördern sowie Schnittstellen und Kooperationsmöglichkeiten zu erkennen.

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Kurz vor dem Termin fiel einer der vorgesehenen Facilitatoren aus. Innerhalb von zehn Tagen musste Ersatz gefunden werden. Der neu hinzukommende Facilitator kannte weder den verantwortlichen Projektleiter noch die Gruppe aus gemeinsamer Arbeit. Gleichzeitig sollte das bestehende Konzept erhalten bleiben und nicht durch einen kurzfristigen Methodenwechsel destabilisiert werden.

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Die besondere Herausforderung lag deshalb auf zwei Ebenen: Der Workshop selbst musste einer großen und heterogenen Gruppe genügend Sicherheit und Austauschmöglichkeiten bieten. Zugleich mussten zwei erfahrene Facilitatoren ohne gemeinsame Vorgeschichte innerhalb kürzester Zeit ein belastbares gemeinsames Arbeitsverständnis entwickeln.

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3. Zentrale Fragestellung

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Wie kann ein erfahrener externer Facilitator kurzfristig in ein laufendes Beratungsprojekt einsteigen, ein vorhandenes Workshopdesign anschlussfähig weiterentwickeln und gemeinsam mit dem verantwortlichen Projektleiter eine große Gruppe sicher und flexibel begleiten?

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Für den Workshop selbst stand zugleich die Frage im Mittelpunkt: Wie können Mitarbeitende einer ausdifferenzierten IT-Abteilung so miteinander in Kontakt kommen, dass auch jenseits bestehender Teams und Routinen tragfähige Begegnung und zukünftiger Austausch entstehen?

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4. Was unter der Oberfläche wirkte

• Bestehendes Design versus notwendige Anpassung: Das Konzept sollte respektiert, aber nicht unkritisch abgearbeitet werden.
• Schnelligkeit versus Sorgfalt: Die kurze Vorbereitungszeit erforderte rasche Orientierung, ohne die Qualität der gemeinsamen Moderation zu reduzieren.
• Großgruppe versus persönliche Begegnung: Vernetzung benötigt Kontakt, darf aber zurückhaltende Teilnehmende nicht durch ausschließlich intensive 1:1-Formate überfordern.
• Erfahrung versus Offenheit: Zwei erfahrene Facilitatoren mussten ihre jeweiligen Kompetenzen einbringen, ohne um methodische Deutungshoheit zu konkurrieren.
• Planung versus situative Steuerung: Die Agenda musste Orientierung geben und zugleich an die tatsächlich entstehende Arbeitsintensität angepasst werden können.

Damit wurde der Fall nicht nur zu einer Moderationsaufgabe, sondern zu einem Beispiel professioneller Anschlussfähigkeit in einem bereits laufenden Beratungssetting.

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5. Vorgehen

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1. Schnelle Auftrags- und Designklärung

In einer weniger als einstündigen Abstimmung wurden Zielsetzung, Dramaturgie, Rollen und das bestehende Workshopdesign gemeinsam durchgearbeitet. Veränderungen wurden nur dort vorgenommen, wo sie für Gruppe und Zielsetzung einen erkennbaren zusätzlichen Nutzen versprachen.

2. Begegnungsformate differenzieren

Das Kennenlernen wurde derart neu gestaltet, dass nicht ausschließlich Zweierbegegnungen erforderlich waren. Ergänzende Kleingruppenkonstellationen eröffneten auch zurückhaltenderen Teilnehmenden einen leichter zugänglichen Gesprächsraum.

3. Erfahrungswissen gezielt mischen

Bei einer Aufstellung nach Zugehörigkeitsdauer entstanden vier Gruppen. Diese wurden anschließend bewusst über Kreuz miteinander verbunden: langjährig Zugehörige trafen auf vergleichsweise neue Mitarbeitende, ganz neue Mitarbeitende auf die zweitlängste Erfahrungsgruppe. Dadurch entstanden Gespräche zwischen Personen, die sich im Arbeitsalltag nicht selbstverständlich kennen.

4. Arbeitsformate an die Gruppendynamik anpassen

Die vorgesehenen Arbeitsgruppenformate erwiesen sich als tragfähig. Weil die Beteiligten schnell mit hoher Intensität arbeiteten, konnten einzelne Zeitfenster im Verlauf verkürzt werden. Die Moderation folgte damit nicht schematisch der Planung, sondern dem tatsächlich erreichten Arbeitsstand und der Intensität in der Gruppenarbeit, die erkennbar hoch war. Es wurde zugleich auf Überlastungsrisiken geachtet.

5. Co-Facilitation situativ gestalten

Projektleiter und externer Facilitator wechselten sich in der Moderation spontan und fließend ab. Impulse, Übergaben und Interventionen wurden aus der Situation heraus abgestimmt. Trotz fehlender gemeinsamer Arbeitserfahrung entstand gegenüber der Gruppe ein gemeinsames Moderationshandeln.

6. Raum für selbstorganisierte Vernetzung offenhalten

Nach dem offiziellen Workshopende stellte die Abteilungsleitung den Raum weiterhin zur Verfügung. Die Teilnehmenden konnten neu entstandene Kontakte vertiefen und Gespräche nach eigenen Interessen fortsetzen.

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6. Schlüsselmoment

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Ein wesentlicher Schlüsselmoment zeigte sich bereits in der ersten Vernetzungsphase. Die gezielte Mischung von Mitarbeitenden mit unterschiedlicher Zugehörigkeitsdauer führte ohne nennenswerte zusätzliche Intervention zu einer lebendigen und wertschätzenden Gesprächsdynamik.

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Damit wurde sichtbar, dass gute Facilitation nicht darin besteht, Austausch permanent zu steuern. Entscheidend war, Konstellationen zu schaffen, in denen die Beteiligten selbst miteinander arbeitsfähig werden.

Dass diese Eigendynamik nach dem offiziellen Ende des Workshops fortbestand, bestätigte diese Logik zusätzlich.

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7. Ergebnis, Wirkung und Transfer

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Ergebnis

Der Workshop konnte trotz des kurzfristigen Ausfalls wie geplant durchgeführt werden. Das vorhandene Beratungsdesign wurde in kurzer Abstimmung gezielt weiterentwickelt und anschließend von zwei zuvor noch nicht gemeinsam arbeitenden Facilitatoren umgesetzt.

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Die Teilnehmenden arbeiteten intensiv in unterschiedlichen Kleingruppenkonstellationen. Die bewusste Mischung von Erfahrungs- und Zugehörigkeitsgruppen unterstützte Begegnungen über bestehende Arbeitsbeziehungen hinweg. Gleichzeitig blieb das Design flexibel genug, um Arbeitszeiten an die tatsächliche Dynamik der Gruppe anzupassen.

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Beobachtete Wirkung

• Auch Teilnehmende, die sich in großen Runden eher nicht äußern, kamen nach dem eingesammelten Feedback in den kleineren Diskussionsformaten zu Wort.
• Die Moderation wurde als offen und zugleich impulsgebend erlebt: Freie Gestaltung war möglich, Interventionen erfolgten dort, wo sie benötigt wurden.
• Mindestens die Hälfte der Teilnehmenden blieb nach dem offiziellen Ende noch etwa eine weitere halbe Stunde in lebhaften Gesprächen.
• Nach Aussage der Abteilungsleitung nutzten einzelne Teilnehmende bewusst nicht die Möglichkeit eines früheren Zuges, sondern setzten den Austausch fort.
• Die selbstorganisierte Fortsetzung der Gespräche ist ein qualitativer Hinweis darauf, dass das zentrale Ziel persönlicher Vernetzung über die moderierten Formate hinaus wirksam wurde.

Transfer

Die im Workshop entstandenen Kontakte und Gespräche wurden nicht mit dem formalen Ende der Veranstaltung abgebrochen. Durch den bewusst offengehaltenen Raum konnten die Beteiligten unmittelbar selbst entscheiden, welche Kontakte und Themen sie weiter vertiefen wollten.

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Für die Beratungszusammenarbeit zeigte der Fall zugleich, dass ein erfahrener externer Facilitator kurzfristig in ein bestehendes Projekt integriert werden kann, ohne das vorhandene Design zu verdrängen. Gemeinsame Designreflexion, klare Orientierung am Auftrag und situative Rollenübergaben ermöglichten eine anschlussfähige Zusammenarbeit auf Augenhöhe.

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8. Passende Leistungen

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Diese Case Study passt besonders zu folgenden Leistungen von Schneegans Coaching:

·       Workshop-Moderation und Rollenklärung – für Workshops, Klausuren und Entwicklungsformate, in denen ein tragfähiger Austausch und konkrete Arbeitsergebnisse entstehen sollen.

·       Teamcoaching und Teamentwicklung – für Teams und größere Einheiten, die Zusammenarbeit, Vernetzung und gegenseitiges Verständnis stärken möchten.

·       Zusammenarbeit mit Beratungs- und Trainingsunternehmen – als erfahrener Coach, Trainer oder Facilitator, der sich in bestehende Projekte und Designs anschlussfähig integriert.

·       Moderation in technisch geprägten und MINT-Organisationen – insbesondere bei Expertengruppen, IT-Einheiten und wissensintensiven Arbeitskontexten.

9. Für ähnliche Situationen geeignet

• ein Facilitator oder Trainer kurzfristig ausfällt und qualifiziert ersetzt werden muss
• ein Beratungsunternehmen für ein bestehendes Projekt zusätzliche Senior-Facilitation benötigt
• ein vorhandenes Workshopdesign erhalten und zugleich erfahrungsbasiert nachgeschärft werden soll
• zwei Moderatoren ohne gemeinsame Vorgeschichte kurzfristig als Team arbeitsfähig werden müssen
• große IT- oder Expertengruppen über Team- und Standortgrenzen hinweg vernetzt werden sollen
• unterschiedliche Kontakt- und Beteiligungspräferenzen in einer Gruppe berücksichtigt werden müssen
• Moderation genügend Struktur und zugleich situative Flexibilität benötigt
• ein institutioneller Anbieter externe Expertise integrieren möchte, ohne Projektführung oder Kundenbeziehung aus der Hand zu geben

10. Methodische Hinweise

• Co-Facilitation:
  situative Rollenübernahme und fließende Übergaben zwischen zwei erfahrenen Moderatoren
• Designreview:
  gezielte Weiterentwicklung eines bestehenden Workshopkonzepts statt vollständiger Neukonzeption
• Kleingruppenarchitektur:
  unterschiedliche Gesprächsgrößen zur Beteiligung verschiedener Persönlichkeitstypen
• Soziometrische Aufstellung:
  Sichtbarmachen der Zugehörigkeitsdauer als Ausgangspunkt für neue Begegnungen
• Bewusste Durchmischung:
  Verbindung unterschiedlicher Erfahrungsgruppen zur Förderung neuer Kontakte und Perspektiven
• Situative Prozesssteuerung:
  Anpassung von Zeit und Interventionstiefe an den tatsächlichen Arbeitsfortschritt
• Selbstorganisierte Vernetzung:
  bewusster Freiraum für die Fortsetzung entstandener Kontakte nach dem offiziellen Workshopende

Der Fall zeigt, dass kurzfristige Übernahme nicht mit improvisierter Qualität gleichzusetzen sein muss. Entscheidend sind schnelle Kontextaufnahme, Respekt vor dem vorhandenen Design, präzise Ergänzungen und die Fähigkeit, sich professionell in ein bestehendes Beratungssystem einzufügen.

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11. Hinweis zur Anonymisierung / KI Unterstützung

Diese Case Study ist anonymisiert und verdichtet. Namen, Orte, Zeiträume, Organisationsbezeichnungen, Betriebsdaten und weitere identifizierende Merkmale wurden verändert oder weggelassen. Die fachliche Logik, die Ausgangsdynamik, die erzielten Veränderungen und die methodische Vorgehensweise entsprechen dem tatsächlichen Beratungsprozess.

Dieser Text wurde mit KI-Assistenz textlich bei der Bearbeiitung unterstützt. Inhalte waren schon vor der Erstellung anonymisiert. Verwendete Bilder haben keinen direkten Zusammenhang mit der Fallstudie und wurden z.T. mit KI-Assistenz u.a. im Bildbearbeitungsprogramm oder der iPhone-Software modifiziert.

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