Case Study: Wissen übergeben, Zukunft gestalten

Wie Softwareexperten in einer sensiblen Offshoring-Transformation ihre Rolle als Wissensträger und Trainer annahmen – und den Übergang ihrer Aufgaben selbst erfolgreich gestalteten

___________________________________________________________________________________________

‍

1. Kurzfassung

Ein Telekommunikationsunternehmen im internationalen Umfeld hatte entschieden, einen erheblichen Teil spezialisierter Software- und Entwicklungsaufgaben an einen Offshore-Partner in Südostasien zu übertragen.

Die betroffenen Mitarbeitenden verfügten über hochspezialisiertes Wissen und langjährige Erfahrung mit den von ihnen betreuten Systemen. Für die Transformation war deshalb entscheidend, dass dieses Wissen nicht nur dokumentiert, sondern so an die neuen Kolleginnen und Kollegen vermittelt wurde, dass die Aufgaben nach der Übergabe zuverlässig und in der erforderlichen Qualität weitergeführt werden konnten.

Die besondere Herausforderung lag jedoch unterhalb der fachlichen Ebene: Die bisherigen Experten sollten selbst zu Trainern derjenigen werden, die künftig einen Teil ihrer bisherigen Aufgaben übernehmen würden.

Der verantwortliche Transformationsleiter sah darin ein wesentliches Risiko für den gesamten Übergabeprozess. Würden die betroffenen Mitarbeitenden bereit sein, ihr Wissen umfassend weiterzugeben? Wie würden sie mit der Veränderung ihrer eigenen Aufgaben umgehen? Und wie konnte verhindert werden, dass unausgesprochene Sorgen und Widerstände den Wissenstransfer beeinträchtigten?

Für einen zweitägigen Entwicklungsprozess wurden deshalb Train-the-Trainer und Transformationsbegleitung bewusst miteinander verbunden. Neben der Vermittlung und praktischen Erprobung wirksamer Methoden für den Wissenstransfer wurde der „Elefant im Raum“ offen angesprochen: Was bedeutete die Aufgabenverlagerung persönlich für die Beteiligten?

Dabei zeigte sich, dass die größte Sorge nicht der Wissenstransfer selbst war. Die Mitarbeitenden blickten teilweise sogar mit Interesse auf ihre zukünftigen, anspruchsvolleren Aufgaben. Ihre zentrale Befürchtung bestand vielmehr darin, über längere Zeit gleichzeitig neue Aufgaben übernehmen und weiterhin für die übertragenen Aufgaben verantwortlich bleiben zu müssen.

Nachdem diese Sorge sichtbar und besprechbar geworden war, entwickelte sich eine hoch konstruktive Zusammenarbeit. Der Fokus verlagerte sich auf die gemeinsame Frage, wie Wissen, Kompetenz und Qualitätsverantwortung innerhalb einer überschaubaren Zeit zuverlässig übertragen werden konnten.

Der ursprünglich als kritisch eingeschätzte Übergabeprozess konnte nach dem zweitägigen Workshop von den beteiligten Experten selbstständig weitergeführt werden. Die vorbereitete Option eines zusätzlichen dritten Tages wurde nicht benötigt.

‍

‍_______________________________Steckbrief des Falls________________________________________

‍

Art des Falls

Transformationsbegleitung · Train-the-Trainer · Change Management · Wissenstransfer · Workshop-Moderation · Coaching · Organisationsentwicklung

Zielgruppe

Fachexperten · Softwareentwickler · Subject Matter Experts · Projektteams · Transformationsverantwortliche · Change Manager · IT-Organisationen · internationale Teams

Kontext

Internationales Telekommunikationsunternehmen, Offshoring spezialisierter Software- und Entwicklungsaufgaben, internationaler Wissenstransfer, Rollenwechsel von Experten zu Trainern, Zusammenarbeit mit einem Offshore-Partner

Themen

Transformation • Train-the-Trainer • Wissenstransfer • Offshoring • Change Management • Expertenwissen • Rollenwechsel • Umgang mit Unsicherheit • psychologische Sicherheit • Kompetenztransfer • Qualitätssicherung • internationale Zusammenarbeit • Selbstwirksamkeit

‍

___________________________________________________________________________________________

‍

2. Ausgangslage

Ein international tätiges Telekommunikationsunternehmen bereitete die Verlagerung eines erheblichen Teils spezialisierter Software- und Entwicklungsaufgaben an einen Offshore-Partner vor.

Mehr als 20 erfahrene Softwareexperten sollten ihr Wissen an die zukünftigen Bearbeiter übertragen. Die Experten verfügten über hohe Professionalität und umfangreiches Erfahrungswissen. Im Rahmen der Projektvorbereitung war jedoch deutlich geworden, dass zumindest ein Teil der Beteiligten wenig Erfahrung darin hatte, dieses Wissen systematisch an andere weiterzugeben.

Die Herausforderung bestand deshalb zunächst darin, aus erfahrenen Fachexperten temporär wirksame Trainer für andere Experten zu machen. Sie sollten lernen, den Wissenstransfer vorzubereiten, Lernprozesse zu gestalten und anschließend zu überprüfen, ob die erforderlichen Kompetenzen tatsächlich aufgebaut worden waren.

Gleichzeitig bestand eine zweite, wesentlich sensiblere Herausforderung.

Die Mitarbeitenden sollten Menschen darin trainieren, genau die Aufgaben zu übernehmen, die sie bisher selbst ausgeführt hatten. Damit war der Wissenstransfer unmittelbar mit der persönlichen beruflichen Veränderung der Beteiligten verbunden.

Der verantwortliche Transformationsleiter sah darin eines der wesentlichen Risiken des Projekts. Es war im Vorfeld nicht sicher einzuschätzen, wie offen die Mitarbeitenden auf die geplante Veränderung reagieren und in welchem Umfang sie bereit sein würden, ihr Erfahrungswissen aktiv weiterzugeben.

Für den zweitägigen Prozess wurde deshalb bewusst ein Ansatz entwickelt, der zwei Ebenen miteinander verband:

die fachlich-methodische Befähigung zum Trainieren und die persönliche Auseinandersetzung mit der Transformation.

Gemeinsam mit dem Transformationsverantwortlichen wurden im Vorfeld unterschiedliche mögliche Reaktionen der Beteiligten durchgespielt. Für verschiedene Entwicklungen wurden alternative Vorgehensweisen vorbereitet. Zusätzlich bestand die Möglichkeit, bei Bedarf einen weiteren gemeinsamen Tag anzuschließen.

Damit entstand ein flexibles Workshopdesign, das einerseits ein klares Train-the-Trainer-Konzept verfolgte, gleichzeitig aber ausreichend Raum ließ, um auf die tatsächliche Dynamik der Gruppe reagieren zu können.

‍

3. Zentrale Fragestellung

Wie können hochspezialisierte Experten dazu befähigt werden, ihr Erfahrungswissen zuverlässig an internationale Kollegen zu übertragen, wenn dieser Wissenstransfer gleichzeitig Bestandteil einer tiefgreifenden Veränderung ihrer eigenen Arbeitssituation ist?

Im Prozess konkretisierten sich daraus mehrere Fragen:

Wie kann Erfahrungswissen so strukturiert werden, dass andere Experten es tatsächlich übernehmen können?

Wie werden Fachexperten zu wirksamen Trainern für andere Fachexperten?

Wie kann die Qualität des Wissenstransfers überprüft werden?

Welche persönlichen Sorgen und Vorbehalte entstehen durch die Verlagerung bisheriger Aufgaben?

Und wie kann ein Transformationsprozess so gestaltet werden, dass diese Fragen offen angesprochen werden können, ohne die Arbeitsfähigkeit des Projekts zu gefährden?

‍

4. Was unter der Oberfläche wirkte

Auf der sichtbaren Ebene ging es um Train-the-Trainer und internationalen Wissenstransfer.

Unter der Oberfläche wirkten jedoch mehrere Spannungsfelder gleichzeitig:

• eigene Expertise versus Weitergabe des eigenen Wissens
• bisherige Verantwortung versus zukünftige Aufgaben
• Wissenssicherung versus Aufgabenverlagerung
• fachliche Professionalität versus fehlende Erfahrung als Trainer
• Qualitätssicherung versus Zeitdruck
• Veränderungsbereitschaft versus Sorge vor Doppelbelastung
• Unternehmensinteressen versus persönliche Zukunftsperspektive
• internationale Zusammenarbeit versus unterschiedliche kulturelle und kommunikative Voraussetzungen

Besonders sensibel war dabei die unausgesprochene Frage:

Wie bereitwillig gibt ein Mensch sein Wissen weiter, wenn dieses Wissen anschließend von anderen genutzt wird, um einen Teil seiner bisherigen Aufgaben zu übernehmen?

Dieser „Elefant im Raum“ konnte nicht durch ein klassisches Train-the-Trainer-Programm umgangen werden.

Die Herausforderung bestand darin, ihn anzusprechen, ohne den Beteiligten Widerstand zu unterstellen.

Genau darin lag eine wesentliche Voraussetzung für den weiteren Prozess: zunächst herauszufinden, was die Beteiligten tatsächlich bewegte, anstatt von außen anzunehmen, was sie bewegen müsste.

‍

5. Vorgehen

1. Mehrere Szenarien für einen offenen Prozess vorbereiten

In enger Abstimmung mit dem Transformationsverantwortlichen wurden vor dem Workshop unterschiedliche mögliche Entwicklungen betrachtet.

Neben einem konstruktiven Verlauf wurden auch Szenarien vorbereitet, in denen erhebliche Vorbehalte gegen die Aufgabenverlagerung oder gegen die zukünftige Trainerrolle sichtbar werden könnten.

Das Workshopdesign wurde deshalb bewusst flexibel gestaltet. Für unterschiedliche Reaktionen standen alternative Vorgehensweisen zur Verfügung. Zusätzlich wurde zeitlicher Spielraum für eine mögliche Fortsetzung eingeplant.

2. Persönliche Perspektiven vor der fachlichen Arbeit sichtbar machen

Die erste Begegnung mit den beteiligten Experten fand bewusst in einer offenen und persönlichen Atmosphäre statt.

Nach einem lockeren Kennenlernen wurden die Teilnehmenden eingeladen, ihre eigene Wahrnehmung der bevorstehenden Veränderung möglichst offen darzustellen.

Was bedeutete die Aufgabenverlagerung für sie?
Was erwarteten sie von ihrer zukünftigen Arbeit?
Welche Chancen sahen sie?
Welche Sorgen hatten sie?

Das Format gab jedem Beteiligten Raum, die eigene Perspektive sichtbar zu machen, während die anderen zunächst zuhörten. Dabei entstand eine überraschend offene und konstruktive Dynamik.

Mehrere Beteiligte beschrieben, dass sie sich auf ihre zukünftigen Aufgaben durchaus freuten und diese teilweise als interessanter oder anspruchsvoller wahrnahmen. Damit wurde eine zentrale Vorannahme relativiert: Die Experten lehnten die Weitergabe ihres Wissens nicht grundsätzlich ab.

3. Den eigentlichen „Elefanten im Raum“ identifizieren

Im weiteren Austausch wurde sichtbar, wo die wesentliche Sorge tatsächlich lag. Die Beteiligten befürchteten weniger den Verlust ihrer bisherigen Aufgaben als eine möglicherweise länger andauernde Doppelbelastung.

Sie sollten neue Aufgaben übernehmen und gleichzeitig weiterhin Verantwortung für die bisherigen Systeme tragen, solange die neuen Kollegen diese noch nicht vollständig beherrschten. Damit veränderte sich die zentrale Fragestellung.

Aus der vermuteten Frage

„Sind die Experten überhaupt bereit, ihr Wissen weiterzugeben?“

wurde die wesentlich konkretere Frage:

„Wie können wir den Kompetenztransfer so gestalten, dass die neuen Kollegen innerhalb einer überschaubaren Zeit zuverlässig handlungsfähig werden und gleichzeitig die erforderlichen Ressourcen für die Übergangsphase gesichert sind?“

Dieser Perspektivwechsel öffnete den Raum für eine konstruktive gemeinsame Arbeit.

4. Experten zu Trainern für Experten entwickeln

Auf dieser Grundlage begann die eigentliche Train-the-Trainer-Arbeit. Das Trainingskonzept vermittelte Grundlagen wirksamer Lernprozesse, beschäftigte sich mit der neuen Rolle als Trainer und griff die Anforderungen und Lernstile der zukünftigen Partner auf. Weitere Schwerpunkte waren Medien und Materialien sowie die Überprüfung des Lernerfolgs durch Feedback und Assessments.

Dabei ging es ausdrücklich nicht darum, aus den Softwareexperten professionelle Trainer zu machen. Sie sollten vielmehr in die Lage versetzt werden, ihre eigene außergewöhnliche Fachkompetenz so aufzubereiten, dass andere Experten daraus zuverlässig lernen konnten. Eine zentrale Haltung lautete dabei:

Beziehung kommt vor Inhalt.

Gerade im internationalen Wissenstransfer sollten ungeprüfte Annahmen vermieden, die Perspektive des Lernenden berücksichtigt und kurze Feedbackschleifen genutzt werden.

5. Wissenstransfer strukturieren und überprüfbar machen

Komplexes Expertenwissen sollte in überschaubare Lernpakete gegliedert und mit einem nachvollziehbaren Zweck verbunden werden. Das Trainingsdesign griff dafür strukturierte Vorgehensweisen auf, mit denen Lernziele, Arbeitsschritte, Wissenstransfer und Überprüfung miteinander verbunden werden konnten.

Besondere Bedeutung hatte die Qualitätsprüfung. Nicht die Durchführung eines Trainings war das eigentliche Ziel. Entscheidend war, ob die neuen Kollegen anschließend tatsächlich in der Lage waren, die übertragenen Aufgaben zuverlässig zu übernehmen.

Der Wissenstransfer wurde deshalb als überprüfbarer Prozess verstanden: Ziele und Kriterien definieren, Wissen übertragen, Kompetenz überprüfen und den Prozess erst abschließen, wenn die vereinbarten Kriterien erreicht waren.

6. Eigene Erfahrungen der Experten als Ressource nutzen

Bereits in der Vorbereitung wurden die Teilnehmenden eingeladen, sich an besonders gelungene eigene Lernerfahrungen zu erinnern und zu analysieren, wodurch diese wirksam geworden waren.

Zusätzlich sollten sie Beispiele für gute Lernmaterialien sowie Verfahren zur Überprüfung von Lernqualität und Feedback einbringen. Damit wurde der Train-the-Trainer-Prozess nicht als Vermittlung eines fremden Systems gestaltet.

Die vorhandenen Erfahrungen und Ressourcen der Experten wurden aktiviert und für die Gestaltung des zukünftigen Wissenstransfers nutzbar gemacht.

7. Verantwortung an die Beteiligten zurückgeben

Nach zwei intensiven Tagen war die ursprünglich als kritisch eingeschätzte Situation weitgehend geklärt.

Die Beteiligten verfügten über ein gemeinsames Verständnis der Herausforderung, methodische Werkzeuge für den Wissenstransfer und eine deutlich höhere Sicherheit in ihrer neuen Rolle.

Die Möglichkeit eines zusätzlichen gemeinsamen Tages blieb zunächst bestehen.

In der anschließenden Abstimmung mit dem Transformationsverantwortlichen zeigte sich jedoch, dass dieser nicht erforderlich war. Die Experten konnten den weiteren Trainings- und Wissenstransferprozess selbstständig und souverän gestalten.

‍

6. Schlüsselmoment

Der entscheidende Wendepunkt entstand nicht im Train-the-Trainer-Teil.

Er entstand in dem Moment, in dem der vermutete Widerstand nicht länger als Tatsache behandelt, sondern offen überprüft wurde.

Die Frage lautete sinngemäß:

Was bedeutet diese Veränderung tatsächlich für euch?

Die Antworten veränderten die Dynamik des gesamten Prozesses.

Die Beteiligten waren grundsätzlich bereit, ihr Wissen weiterzugeben. Mehrere sahen in den zukünftigen Aufgaben sogar interessante Entwicklungsmöglichkeiten.

Die zentrale Sorge lag an einer anderen Stelle:

Wie lange müssen wir gleichzeitig die Verantwortung für unsere bisherigen Aufgaben tragen und bereits die neuen Aufgaben übernehmen?

Damit wurde aus einem vermeintlichen Akzeptanzproblem ein lösbares Gestaltungsproblem.

Der Elefant im Raum verlor seine Bedrohlichkeit, weil er offen angesprochen werden konnte.

Von diesem Moment an musste nicht mehr über die Beteiligten und ihre vermuteten Widerstände gesprochen werden.

Es konnte mit ihnen an einer tragfähigen Lösung gearbeitet werden.

Takeaway aus der Forschung zu Change Resistance: Widerstand richtet sich häufig weniger gegen die Veränderung selbst als gegen ihre erwarteten Konsequenzen. Werden diese konkret sichtbar und geklärt, wird konstruktive Gestaltung möglich.

‍

7. Ergebnis und Transfer

Ergebnis

Innerhalb des zweitägigen Prozesses gelang es, zwei zunächst getrennt erscheinende Herausforderungen miteinander zu verbinden:

die persönliche Verarbeitung einer anspruchsvollen Transformation und die professionelle Vorbereitung eines komplexen internationalen Wissenstransfers.

• Die beteiligten Experten gewannen:
• mehr Klarheit über ihre eigene Rolle im Transformationsprozess
• Sicherheit im Rollenwechsel vom Experten zum Trainer
• ein besseres Verständnis wirksamer Lern- und Transferprozesse
• Methoden zur Strukturierung komplexen Expertenwissens
• Möglichkeiten zur Überprüfung des tatsächlichen Kompetenzaufbaus
• größere Sicherheit im Umgang mit internationalen Lernpartnern
• Klarheit über die eigenen Sorgen und Belastungsgrenzen
• mehr Eigenverantwortung für die Gestaltung des Übergabeprozesses
• Gleichzeitig konnte ein wesentliches Projektrisiko neu eingeordnet werden.

Die zentrale Herausforderung war nicht mangelnde Bereitschaft zum Wissenstransfer. Entscheidend war vielmehr, die Übergangsphase so zu gestalten, dass der Kompetenzaufbau der neuen Kollegen zuverlässig erfolgte und eine dauerhafte Doppelbelastung der bisherigen Experten vermieden wurde.

Transfer

Nach dem Workshop führten die beteiligten Experten den Wissenstransfer eigenständig weiter. Der ursprünglich vorsorglich eingeplante zusätzliche Unterstützungstag wurde nicht benötigt. Damit hatte die Begleitung ihr eigentliches Ziel erreicht:

Nicht der externe Trainer sollte den Wissenstransfer dauerhaft begleiten.

Die Experten selbst sollten in die Lage versetzt werden, ihre internationalen Kollegen kompetent zu trainieren, den Lernfortschritt zu überprüfen und Verantwortung für einen erfolgreichen Übergang zu übernehmen.

Der Prozess zeigt damit eine vollständige Entwicklungskette:

Unsicherheit über die Reaktion der Beteiligten → offene Klärung → Identifikation der tatsächlichen Sorgen → Train-the-Trainer → Strukturierung des Wissenstransfers → Qualitätsprüfung → eigenständige Durchführung → erfolgreicher Transfer

‍

8. Passende Leistungen

Diese Case Study passt besonders zu folgenden Leistungen von Schneegans Coaching:

Train-the-Trainer
‍für Fachexperten und Subject Matter Experts, die ihr spezialisiertes Wissen an Kolleginnen und Kollegen, Kunden oder internationale Partner weitergeben müssen.

Führungskräfte-Coaching in Transformation
‍wenn Führung und Transformationsverantwortliche schwierige Veränderungen gestalten und dabei mit Unsicherheit, möglichen Widerständen und persönlichen Auswirkungen umgehen müssen.

Organisationsentwicklung und Change-Begleitung
‍wenn strukturelle Veränderungen unmittelbar in Aufgaben, Rollen und persönliche Zukunftsperspektiven von Mitarbeitenden eingreifen.

Workshop-Moderation
‍wenn sensible oder konfliktträchtige Themen offen angesprochen und anschließend in konstruktive gemeinsame Arbeit überführt werden sollen.

Weiterentwicklung komplexer Dienstleistungen und Prozesse
‍wenn hochspezialisiertes Erfahrungswissen strukturiert, übertragbar und hinsichtlich seiner Qualität überprüfbar gemacht werden muss.

Begleitung internationaler Transformations- und Transferprojekte
‍wenn fachlicher Wissenstransfer, kulturelle Unterschiede, organisatorische Veränderungen und persönliche Betroffenheit gleichzeitig berücksichtigt werden müssen.

‍

9. Für ähnliche Situationen geeignet

Diese Art der Begleitung eignet sich besonders, wenn:

• Experten ihr Wissen an andere Mitarbeitende oder externe Partner übertragen sollen
• Fachexperten erstmals eine Trainerrolle übernehmen
• Offshoring- oder Outsourcing-Projekte einen systematischen Wissenstransfer erfordern
• Aufgaben zwischen internationalen Standorten verlagert werden
• kritisches Erfahrungswissen nicht verloren gehen darf
• die Qualität einer Übergabe zuverlässig überprüft werden muss
• Mitarbeitende von der Übertragung ihrer eigenen bisherigen Aufgaben betroffen sind
• Transformationsverantwortliche mit möglichen Widerständen oder Akzeptanzproblemen rechnen
• hinter vermutetem Widerstand möglicherweise andere, noch unausgesprochene Sorgen liegen
• persönliche Betroffenheit und fachliche Projektanforderungen gleichzeitig bearbeitet werden müssen
• komplexe Transformationen einen offenen Umgang mit dem „Elefanten im Raum“ benötigen
• ein Team nach einer kurzen externen Intervention möglichst schnell wieder selbstständig handlungsfähig werden soll

‍

10. Methodische Hinweise

In diesem Fall wurden mehrere methodische Ebenen miteinander verbunden:

• Train-the-Trainer
• Transformationsbegleitung
• Change Management
• Workshop-Moderation
• systemische Prozessgestaltung
• offene Bearbeitung persönlicher Veränderungsperspektiven
• ressourcenorientierte Aktivierung vorhandener Erfahrungen
• Rollenwechsel vom Experten zum Trainer
• Gestaltung von Lernprozessen
• Strukturierung komplexen Expertenwissens
• erfahrungsorientiertes Lernen
• Simulation und praktische Erprobung
• Perspektivwechsel auf die Lernenden
• Feedback und kurze Feedbackschleifen
• Qualitätssicherung im Wissenstransfer
• Assessment von Lernergebnissen
• Transferdesign
• Szenarioplanung und alternative Prozessdesigns
• enge Abstimmung mit dem Transformationsverantwortlichen

Der Fall zeigt eine besondere Verbindung von Train-the-Trainer und Transformationsbegleitung.

Die fachliche Befähigung zum Wissenstransfer allein hätte die eigentliche Herausforderung nicht gelöst.

Erst die Bereitschaft, die persönliche Bedeutung der Veränderung offen anzusprechen, machte sichtbar, was die Beteiligten tatsächlich beschäftigte.

Damit konnte aus einer potenziell konfliktbeladenen Situation ein gemeinsamer Gestaltungsprozess entstehen.

Die besondere Qualität der Begleitung lag darin, auch ein brisantes Thema ruhig, wertschätzend und gleichzeitig klar anzusprechen – ohne den Beteiligten Widerstand zu unterstellen und ohne den Elefanten im Raum zu umgehen.

‍

11. Hinweis zur Anonymisierung

Diese Case Study ist anonymisiert und verdichtet. Namen, Unternehmen, Kunden, Rollen, Zeitangaben und weitere identifizierende Merkmale wurden verändert oder weggelassen. Die dargestellte Ausgangssituation, die Entwicklungslogik sowie die methodische Vorgehensweise entsprechen dem tatsächlichen Beratungsprozess.