Case Study: Orientierung ohne anwesende Führungskraft
Wie ein erfahrenes, personell neu zusammengesetztes Team Beziehung, Orientierung und wechselseitiges Lernen entwickelte
1. Kurzfassung
Ein projektorientiertes Team verfügte über Erfahrung in der Zusammenarbeit, musste sich nach mehreren Personalwechseln jedoch neu zusammenfinden. Gleichzeitig fiel die formale Führungskraft längerfristig aus. Stellvertretende Ansprechperson war präsent, wollte und sollte die Rolle der abwesenden Leitung ausdrücklich nicht übernehmen.
In einem eintägigen Teamworkshop wurde deshalb nicht vorschnell an Problemen oder Maßnahmen gearbeitet. Persönliches Kennenlernen, Orientierung und ein gemeinsames Bild der aktuellen Teamphase standen zunächst im Mittelpunkt. Neue und erfahrene Mitarbeitende wurden gezielt miteinander in Beziehung gebracht; die abwesende Führungskraft blieb symbolisch Teil des Teams, ohne dass ihre Erkrankung den Workshop dominierte.
Aus dem gemeinsamen Teambild entstanden wenige, bewusst ausgewählte Maßnahmen. Besonders relevant wurde die Verbindung von Einarbeitung und Zusammenarbeit: Unter hoher Arbeitslast entwickelte sich ein wechselseitiger Lernprozess zwischen neuen und erfahrenen Kolleg:innen. Die Evaluation bestätigte die hohe Passung des Designs: Gesamtzufriedenheit 5,25/6, Vorbereitung 5,5/6 und Raum für individuelle Beiträge 6/6.
Steckbrief des Falls
Art des Falls
Teamentwicklung · Teamworkshop · Moderation · Rollenklärung · Einarbeitung · Zusammenarbeit
Zielgruppe
Projektteams · Fach- und Expertenteams · Teamleitungen · HR · Personalentwicklung
Kontext
Personelle Veränderungen · mehrere neue Mitarbeitende · längerfristige Abwesenheit der formalen Führungskraft · hohe Arbeitslast · kurzfristige Vorbereitung
Themen
• Teambuilding / Tuckman-Phase Forming
• Orientierung
• Teamidentität
• Einarbeitung
• gegenseitige Unterstützung
• informelle Führung
• lernende Organisation
2. Ausgangslage
Das Team arbeitete grundsätzlich projektorientiert und verfügte bereits über Erfahrung in gemeinsamer Arbeit. Durch mehrere neue Mitarbeitende und Personalwechsel war jedoch eine neue Zusammensetzung entstanden. Neue und erfahrene Kolleg:innen mussten sich erneut orientieren und als Team zusammenfinden.
Diese Situation wurde nicht als Rückfall in der Teamentwicklung verstanden, sondern als erneute Forming-Phase: Vorhandene Teamfähigkeit war weiterhin vorhanden, musste unter veränderten personellen Bedingungen jedoch neu aktiviert werden.
Zusätzlich war die formale Führungskraft längerfristig erkrankt und nahm am Workshop nicht teil. Ihre Abwesenheit hatte organisatorische und symbolische Bedeutung. Gleichzeitig nahm die stellvertretende Ansprechperson teil, die ausdrücklich nicht die Rolle der abwesenden Führungskraft übernehmen wollte.
Damit entstand eine sensible Konstellation: Das Team sollte arbeitsfähig sein und Verantwortung übernehmen, ohne eine künstliche Ersatzführung zu erzeugen. Die Vorbereitung erfolgte innerhalb eines Gesamtvorlaufs von nur zehn Tagen, in dem insgesamt drei unterschiedliche Teams diagnostisch erfasst und jeweils spezifisch vorbereitet wurden.
3. Zentrale Fragestellung
Wie kann ein erfahrenes, aber personell neu zusammengesetztes Team ohne anwesende formale Führungskraft in kurzer Zeit wieder Orientierung, Beziehung und gemeinsame Arbeitsfähigkeit entwickeln?
Für den Workshop konkretisierte sich daraus die Frage:
Wie können neue und erfahrene Mitarbeitende so miteinander in Kontakt kommen, dass Einarbeitung, gegenseitige Unterstützung und Zusammenarbeit als gemeinsame Teamaufgabe entstehen?
4. Was unter der Oberfläche wirkte
Auf der sichtbaren Ebene ging es um Kennenlernen, Zusammenarbeit und Einarbeitung. Unter der Oberfläche wirkten mehrere Spannungsfelder:
- vorhandene Teamerfahrung versus erneute Orientierung nach Personalwechseln
- formale Führungsabwesenheit versus notwendige gemeinsame Handlungsfähigkeit
- informelle Verantwortung versus bewusste Nicht-Übernahme der Leitungsrolle
- Einarbeitung neuer Mitarbeitender versus hohe laufende Arbeitsbelastung
- Erfahrungswissen langjähriger Mitarbeitender versus neue Perspektiven der Hinzugekommenen
- offener Workshopprozess versus Erwartung konkreter Ergebnisse
Die zentrale Herausforderung bestand nicht darin, ein unerfahrenes Team grundsätzlich aufzubauen. Vorhandene Teamkompetenz musste unter neuen Bedingungen reaktiviert werden, ohne die Führungsabwesenheit zu dramatisieren oder durch eine Ersatzhierarchie zu kompensieren.
5. Vorgehen
1. Persönliche Begegnung vor Problembearbeitung
Der Workshop begann bewusst nicht mit Prozessproblemen oder einer Maßnahmenliste. In strukturierten Partnerinterviews wurden möglichst neue und erfahrene Mitarbeitende miteinander verbunden und stellten sich anschließend gegenseitig vor.
2. Führungsabwesenheit sichtbar, aber nicht dominant machen
Die abwesende Führungskraft blieb durch einen freien Stuhl und eine persönliche Vorstellung als Teil des Teams sichtbar. Ihre Zugehörigkeit wurde anerkannt, ohne die Erkrankung zum Arbeitsthema zu machen oder eine andere Person symbolisch an ihre Stelle zu setzen.
3. Individuelle Erfahrungen in ein gemeinsames Teambild überführen
Stimmungskurve, Eisbergmodell und Teamrad/Tuckman verbanden individuelle Wahrnehmungen mit einem gemeinsamen Entwicklungsbild. Die personelle Veränderung wurde als erneute Forming-Phase eingeordnet.
4. Themen aus dem Team entstehen lassen
Vorab bekannte Themen wurden nur als Arbeitshypothesen genutzt. Erst aus dem entstandenen Teambild wurden die tatsächlich relevanten Themen ausgewählt.
5. Aus Teilgruppenergebnissen gemeinsame Ergebnisse machen
Die jeweils andere Gruppe erhielt einen aktiven Prüf- und Ergänzungsauftrag. So wurden einzelne Sichtweisen zu gemeinsamen Teamergebnissen weiterentwickelt.
6. Wenige konkrete Maßnahmen statt langer Listen
Zum Abschluss wurden bewusst nur ausgewählte Maßnahmen beschlossen. Besonders wichtig wurde die Gestaltung der Einarbeitung als wechselseitiger Lernprozess.
6. Schlüsselmoment
Der entscheidende Perspektivwechsel entstand, als Einarbeitung nicht mehr primär als Aufgabe der erfahrenen Mitarbeitenden gegenüber den neuen Kolleg:innen betrachtet wurde.
Stattdessen wurde sichtbar, dass beide Seiten etwas in den gemeinsamen Lernprozess einbringen: Erfahrung, Organisationswissen und Routinen auf der einen Seite; neue Fragen, Perspektiven,z.B. Umgang mit Saisonbelastung, und Impulse auf der anderen.
Damit wurde aus einer organisatorischen Einarbeitungsaufgabe eine gemeinsame Entwicklungsaufgabe des Teams. Gerade unter hoher Arbeitslast eröffnete dies die Möglichkeit, Lernen und Zusammenarbeit miteinander zu verbinden.
7. Ergebnis, Wirkung und Transfer
Ergebnis
Das zentrale Ziel, neue und erfahrene Mitarbeitende miteinander in Beziehung zu bringen, wurde erreicht. Das Team entwickelte ein gemeinsameres Bild seiner aktuellen Situation und konnte daraus wenige konkrete Maßnahmen auswählen.
- neue und erfahrene Mitarbeitende gezielt miteinander in Kontakt gebracht
- aktuelle Teamphase gemeinsam eingeordnet
- Abwesenheit der formalen Führungskraft angemessen integriert, ohne Ersatzführung zu erzeugen
- Einarbeitung als gemeinsame Teamaufgabe konkretisiert
- wenige priorisierte Schritte statt umfangreicher Maßnahmenliste vereinbart
Beobachtete Wirkung
Die dokumentierte Evaluation zeigt eine hohe Akzeptanz des Workshopdesigns:
- wenige priorisierte Schritte statt umfangreicher Maßnahmenliste vereinbart
- Gesamtzufriedenheit: 5,25/6
- Moderation: 5/6
- Vorbereitung: 5,5/6
- Bedarfsorientierung: 5/6
- Persönlicher Nutzen: 4,4/6
- Einschätzung der langfristigen Wirkung: 5,25/6
- Raum für individuelle Beiträge: 6/6
Der niedrigere Wert beim persönlichen Nutzen zeigt zugleich eine wichtige Grenze: Nicht jeder Workshopteil war für alle Teilnehmenden gleich anschlussfähig. Gerade deshalb ist der Fall auch ein Lernfall für bedarfsorientierte Moderation. Das Gesamtbild blieb gut bis sehr gut.
Transfer
Der Transfer konzentrierte sich auf wenige anschlussfähige Vereinbarungen. Im Mittelpunkt stand die wechselseitige Einarbeitung zwischen neuen und erfahrenen Mitarbeitenden als Bestandteil der täglichen Zusammenarbeit.
Damit entstand ein Ansatz, der an die Idee einer lernenden Organisation anschließt: Wissen wird nicht nur weitergegeben, sondern im Austausch zwischen unterschiedlichen Erfahrungsständen gemeinsam weiterentwickelt.
8. Passende Leistungen
Diese Case Study passt besonders zu folgenden Leistungen von Schneegans Coaching:
Teamcoaching und Teamentwicklung
Führungskräfte-Coaching in Transformation
Begleitung für HR, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung
9. Für ähnliche Situationen geeignet
Diese Art der Begleitung ist besonders geeignet, wenn:
- Teams nach Personalwechseln oder Wachstum müssen neu zusammenfinden
- neue und erfahrene Mitarbeitende sollen schneller miteinander arbeitsfähig werden
- eine formale Führungskraft steht zeitweise nicht zur Verfügung
- informelle Verantwortung muss entstehen, ohne Rollen vorschnell zu verschieben
- Einarbeitung soll unter hoher Arbeitslast als gemeinsame Aufgabe gestaltet werden
- vorhandene Teamkompetenz soll nach Veränderungen neu aktiviert werden
- HR oder Personalentwicklung benötigt kurzfristig einen passgenauen Teamprozess
10. Methodische Hinweise
- Partnerinterviews: gezielte Verbindung neuer und erfahrener Mitarbeitender
- Teamphasen nach Tuckman: Einordnung als erneute Forming-Phase
- Stimmungskurve und Eisbergmodell: Verbindung individueller Wahrnehmungen mit einem gemeinsamen Teambild
- prozessoffene Moderation: Themenauswahl aus den Wahrnehmungen des Teams
- Transferdesign: wenige priorisierte Maßnahmen mit unmittelbarem Arbeitsalltagsbezug
Der Fall zeigt, dass Teamentwicklung nicht immer einen grundlegenden Neuaufbau bedeutet. Bei personellen Veränderungen kann es wirksamer sein, vorhandene Teamfähigkeit gezielt zu reaktivieren und neue Beziehungen so zu gestalten, dass gemeinsames Lernen möglich wird.
11. Hinweis zur Anonymisierung / KI Unterstützung
Diese Case Study ist anonymisiert und verdichtet. Namen, Orte, Zeiträume, Organisationsbezeichnungen, Betriebsdaten und weitere identifizierende Merkmale wurden verändert oder weggelassen. Die fachliche Logik, die Ausgangsdynamik, die erzielten Veränderungen und die methodische Vorgehensweise entsprechen dem tatsächlichen Beratungsprozess.
Dieser Text wurde mit KI-Assistenz textlich bei der Bearbeiitung unterstützt. Inhalte waren schon vor der Erstellung anonymisiert. Verwendete Bilder haben keinen direkten Zusammenhang mit der Fallstudie und wurden z.T. mit KI-Assistenz u.a. im Bildbearbeitungsprogramm oder der iPhone-Software modifiziert.
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